富士通、「ジョブ型」人事制度を導入 幹部社員から
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富士通は90年代に成果主義を導入したが、大きく失敗した。トップ交代など含めて色々ドロドロがあった時期（それが金融危機後くらいまでずっと引きずられたと思う）で部門対立・世代対立もあったとは思うが、今回上手くいくだろうか？当時の様子は下記などに詳しい。
ジョブ型と成果型は違うが、職責・役割・権限というのは極めて難しいものだし、それが決まることと実際に成果を出せることも違い、それの判断をどうやって行くのかという運用も当たり前だが極めて難しい。
https://jinjibu.jp/article/detl/attnrept/724/ジョブ型といっても、日本的な要素は残るのでしょう。新卒は未経験で期待を込めて採用するでしょうし、たとえば○○の部署は解体→全員解雇にはならずに配置転換をするだろう。
法規制の問題、日本の古くからの労働慣習などがあるため、各社少なからずジョブ型風味への移行をしていくことになると思います。果たして10年後、日本の労働環境がどうなっていくでしょうね。
※追記
竹本さんが書かれていますが、日本の成果主義導入は「成果主義という名のもとに総人件費を削減するための導入」でしたからね。それは大成功したわけですが、結局成果主義になってるの？というと多くの人が首をかしげる。【人事戦略デザイナーの視点】
最近、年功式賃金制度のデメリット解消を目的に、ジョブ給方式の評価報酬制度に移行する流れが目立ちます。
一見すると、すべて上手く解決しそうに見えますが、以下のようなデメリットもあることを認識しておく必要があります。
①ジョブ基準なので、仕事変わると給与が変わる(前年度の貢献に関わらず)ので、異動によりモチベーションダウンする社員が出る。
②仕事だけで給与が決まるので、フィードバック文化が希薄になり、人材育成力が落ちる。
③グローバルグレーディングすると、職責と給与のアンマッチが表面化する。(グローバル人材活用は、そんなに甘いもんじゃない)
④仕事基準になるとベースアップ要素が無くなるので、基本給が固定される社員が多数出現する。
ということで、毒にも薬にもならない評価報酬制度よりはマシですが、かなりの劇薬処方箋になります。
導入を推進したコンサルは大手でしょうから、十分にシミュレーションしてるとは思いますが、これと真逆の動きも起きてることは知っておくべきですよ。
