人事制度を相対評価から絶対評価に改める企業の狙い
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絶対評価をするには条件がいくつかあります。
一つは評価方法に評価者の私見が入らないことです。
もう一つは業績が右肩上がりの企業です。
前者に関しては、声の大きな上司に評価の重きを持たせず、業務をローテーションさせ、複数人から評価させ、
かつ、上だけでなく下も含めた360度評価が必要だと思います。
後者は難しい問題です。
業績が下がれば、昇給率や役職への昇進は減るものです。
本来、評価の結果は、報酬である給与や昇進に繋げるものです。
しかし、その出口がなければ、評価を絶対評価にしても、
報酬に繋がりません。
それでは、絶対評価の意味がありません。
ですので、当該企業は絶対評価の取組は進めていると思います。
しかし、絶対評価にきちんと連動した報酬制度は作りきれないと思います。
注目のコメント
そもそも絶対評価で、何を評価するのかを定義することが大事である。賞与、昇給の配分を決めるためだけに評価制度が存在しているのであれば、評価制度なんて無くしても良いと個人的には強く感じる。制度だけを刷新したからといって、狙った効果を得られるようにはならない…。制度運用面での刷新が不可欠である。特に、ピープルマネジャーの役割は、大きな意味合いを持つ。人を評価することが、どのようなことなのかを深く理解する必要があると思う。相対評価、絶対評価とも、そもそも被評価者のパフォーマンスだけではなく、日常の行動をキチンと見ていなければ、成立しないことを改めて認識するべきだ。また、SPAN of CONTROL(統制管理範囲)観点も忘れずに考慮するべきだと思う。経験上、部下は10名以下が適切だと思う。それ以上は、見ることが物理的に出来ないと認識した方が良い。また、FEEDBACKにもノウハウはあるので、しっかり学んだ上で、FACTベースで対話し、相手が気づいていないことを気づかせる機会として位置づけ、共に成長する機会になって欲しいと願う。決して、TASK FEEDBACKと、RELATION FEEDBACKを混同してはいけない。相手のレセプター(受容する能力)のレベルも見計らうことも忘れずに…。FEEDBACKは、その人にとっての"GIFT"であることを念頭に運用されることを願いたい。
『絶対』の尺度を公平な目で測れる人材がなかなか居ないことが、人事評価制度を複雑にしてしまいますよね。
印象としては、評価する側の半数以上は評価する力量が備わっておらず、される側も半数以上は客観的に自分を評価する力量が備わっていない。市場のこともわからなければ、わかろうともせず、その状態で相手を批判することばかりする。
現実を見ると、デキル人間は評価や昇進のために必死になることがなく、でも見るからにデキル。
素人目に考えて、相対評価は自社に都合の良い人間が昇進し、絶対評価は市場で(どこでも)通用するような人間に合うと感じる。
