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どれだけネガティブな情報が出ようと、OYOがどんな仮説を持ち、昨年をどう位置付けていたかを理解しなければ、批評のしようがありません。OYO LIFEの責任者である山本さんが、激動の1年の舞台裏を丁寧に答えてくれました。
インタビューのハイライトは、昨年秋の方針転換です。WeWorkショックの余波を受けて収益化に舵を切らざるを得なかったわけですが、それによって命拾いしたとも言えます。「第二のWeWork」と言われたが故に、それを避けられたのかもしれません。
ただし、当初思い描いていた将来図が変わってきたわけで、収益化させた後にどうスケールするのか、まだ興味は尽きません。
そして8000戸で需要がないエリアとあるエリアがある、、というと、レオパレスの管理戸数57万戸は物凄いこと。
一気に大きな拡大をするというよりは物件を一つずつ徐々に積み上げていく形。大きな成長を狙うOYOの戦略と合致するとは思いにくい。したがってインタビューで言及されているデータビジネスというのも相性が悪い気がしますね
(次の動画記事で、「オーナーから不満が出ている」とありますが、これはOYO Hotelという別会社のホテル事業の話だとNP側がわざわざ補足説明をしています。)
OYO Life(日本)、インド本社、さらに大株主のソフトバンク・ビジョンファンドそれぞれの立場もありますので、発言できることとできないことの線引きも難しいはず。
そのような制約下で、厳しい質問に対して、終始、落ち着いて真摯に答えています。誤解を招くような発言もありません。
「危機管理」としては、模範的な受け答えだと思いました。
(ゴーン氏の件で、日本政府も海外メディアに対して、このくらいの「危機管理」対応をしても良いのでは、と思いました。)
インドでは低価格帯のホテルで、まだオンラインで予約を受け付けられなかったり、そのレベル感の顧客向けに対応できるクオリティで客室を提供できないところを安く借り上げられて客付けが一定の価格帯でできたのが成功した理由だと理解しています。
国によってクオリティの差、価格の差が、ITリテラシーの差が大きいところならアービトラージできるところが大きいと思いますが、そうではない国でどこまで客付け力を発揮できるかというところでしょうか。
一括で借り上げず、我々があらゆる物件をサイト上に掲載し、そこで予約まで完結できるように整えるサービスを検討しています。」
これは結構ニーズあると思います。
OHEYA GOを運営するイタンジさんがまさに急ピッチでこの領域を獲得しに行っています。
通常の賃貸のビジネスモデルに関して、なぜ時間がかかるのか、各プレイヤーはどうなっているのか、基礎的なところをまとめてみましたので参考になれば幸いです。
https://newspicks.com/news/4572669/?invoker=np_urlshare_uid1911024&utm_medium=urlshare&utm_campaign=np_urlshare&utm_source=newspicks
『──空室が増えると、OYOとしては収入が減るのでオーナーへの支払いだけがかさんで赤字になります。L2以降のエリアでサブリースが難しい物件は、契約を解消し始めているのですか。
その通りです。』
最近は色んな企業が過剰な投資を受けて、その投資に見合うように企業価値を釣り合わせようと躍起になるって構図で、本来やりたかったことや核となる強みを活かせずに爆死するってパターンが多すぎます。
Weworkなどこれまでのスタートアップがやってきた赤字でも最終的な帳尻が合えばいいっていうやり方に疑問が投資家の間で懐疑的になったというのは、はなから当たり前のことなんです。それは自社の戦略上、必要なことならばビクビクしないで堂々と説明して、そういう戦略だと言えばいいものをそうしないから、無理な文脈の戦略を取らざるを得なくなる。たったこれだけのことでしょう。
OYOの本来の強みは、インドなどのホテルの水準がバラバラなところに快適性の水準を自社が保証するブランドとなることでしょう。これ、日本って絶対いらないでしょう。無理にサブリースとかいっても、日本でそんな超短期で入居したいって需要がそもそもないし、ここに革新を起こしてその先に何を見てるんだ?って話です。
原点を忘れたら、ビジネスは終わりです。
一点気になるところは、当初は大きくスケールするVisionを掲げていたのだと思うが、現実路線に転じた時に、投資家の期待値を上回るリターンを創出する事はできるのか?と言う事です。まあ、そこに縛られると身動きが取れなくなるのでビジョン・ファンドとも合意の上で方針転換を図っているのだとは思いますが。
”顧客像・暮らし像”を理解しきれていないことが、
根本的な問題点であり、これは解決可能な課題だと思います。
シンプルなサブリースモデルでフィットする都心は、
これがクリアしていて、バリューチェーンや管理系がととのえば、
関西・名古屋も復帰できそうに思います。
上述の顧客像・暮らし像をローカルごと対応し、モデルのアップデートをする時だったのだと思います。ソフトバンクと離れ、また急拡大しすぎず展開するタイミングだったのでは。暮らし&フィジカルにアセットがある場合は製造業の難しさと同様に拙速ではロスが多きすぎるのだと思います。しかし、暮らしの把握・地域の把握・旅するように暮らす顧客の把握はやはり行動データとその分析にあり、機会ある分野だとあらためて思います。