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だいたい起きているのが、
1、問題特定が甘い
2、甘く設定した問題の解決策を導入
3、根本的な解決策じゃないからパッチが必要になる
4、パッチ当てると実はそんなに効率よくない
ここで手段が目的化!
5、とにかくやると決めたからやる!
となってる感じだと思っています。
まず本当の問題はなになのかをしっかり見極めないと何やってもダメですよね…Whyは5回は繰り返して、それでももう一回考えるくらいでやっとスタート地点だといつも思います。
マクロ政策的に見ても、家計収入の抑制要因となっていること自体、経済の好循環に逆行してますので、失敗でしょう。
経営戦略の大家、マイケル・ポーター氏に言わせると「戦略とは何をしないか決めること」。働き方改革といっても、パフォーマンスを落とすわけにはいかないので、そうなると、強みだとか、自分にしかできないことを決め、それ以外の業務を削減することによってでしか、実現しえないと思います。

単に時短だ、在宅勤務だ、の働き改革は失敗しますよね。
だから、上から言われたことを懸命にこなしてきたビジネスパーソンの意識改革も必要で、個人だけでなく、会社ぐるみで「何をしないか」を決めないと、本当の働き方改革は進まないかと思います。
「働き方改革」の政策的な狙いは、労働時間の実質的な短縮化と副業促進を通じて、労働者に収入源を複線化する機会を提供し、引き換えに「会社に依存しないように」というメッセージを伝えることでしょう。
終身雇用の撤廃や、「人生百年時代」を旗印にした年金支給時期の先延ばし、解雇規制緩和への布石といった思惑とコインの裏表の関係にあるキャンペーンと見るべきだと捉えています。

考えてみると多くの場合、企業サイドが「働き方改革」を求めていたわけではなく、政策上の要請なのですから、成功か失敗かの主語となるのは企業ではないのかもしれません。
>特定の個人に依存して仕事が回っているのは危険です

周囲が依存するのではなく、本人が「抱え込んで手放さない」というケースも組織の中ではよく見受けられます。

なぜそのようなことをするのか?

自分の存在意義を組織内で確立する目的が多いようです。
「自分がいないと仕事が回らない」
という仕組みにすれば、仕事を外されることもないし左遷やリストラされる恐れもない。

自己防衛本能なのかもしれませんが、組織にとっては迷惑な存在です。
ゴールは「社員の幸せと会社の成果の好循環が周り出すこと」。働き方改革の本質についての講演依頼がくると、必ずこう答えています。

働き方改革はただの残業削減ではなく、「組織風土の大改革」です。そのためにば「昭和のビジネスモデル、風土」全てのアンインストールが必要。変化には45歳以上の男性が多い組織では1年半から2年はかかる。一方40歳以下の社員が多いと頃は、1年ほどで変化し、「え、先輩は去年までそんな働き方をしていたんですか?」と驚かれることも。

つまり4月から始めた企業ならまだ途上ということです。成功、失敗を議論するのは、ちょっと早いのかなと思います。

働き方改革で労働時間に対する取り組みは98%の企業がやっています。だんだんと「 HOWからWHY」を求める講演依頼が多くなっていることを実感しています。またHOWを求めて講演にきた方達が「WHY」を考えて会社に持ち帰って欲しいと思います。

テクニックとして「やらないことを決めて業務をスリム化する」ことは必須ですね。サントリーはRPAの前に業務の棚卸と削減をしていたので、スムーズに移行できたそうです。

そしてレガシー企業の場合、意外と効果が高いのは業務のペーパーレス化。

また中小企業で成功しているところはまずは「ヴィジョンありき」です。ある自動車販売会社は「3年以内の若手の離職をなんとかしたい」という具体的なビジョンがあって、3年で成功しています。体力のない中小企業こそ、課題を明確にして取り組むと成功します。

ヴィジョンなき働き方改革は失敗のもと。そして次のフェーズは「評価と報酬の設計」が、目指す働き方にあっているものになることでしょう。
働き方改革やら時短やら…そもそもその概念に抵抗を感じてしまう。私は起業するまでの20数年はずっと外資系企業で働いてましたけど、米国にしてもアジアにしても、成果を上げている奴は結構な比率で長時間労働者でしたけどね。
その経験から言うと、残業規制なんて最悪の法律だと思います。これを是とする記事の中には、裁量労働制を法の目を潜り抜ける悪い制度扱いしているものさえある。
RPAだってもともと利益率が数%の事業の末端の業務を自動化する事になんの意味がある?と感じてたし。やっぱり儲けることを先に考えないと。
因みに我が社は戦略とプロセスを自社で策定できるToolをSaaS形式で提供する会社(1/末頃にHP open予定)なんですが、儲ける仕組みを作ってからじゃないと意味ないじゃんとの発想からできたものです。

それにしても、この失敗企業は社員に丸投げしすぎ。
100m 9秒台で走らないとクビ!と言われて桐生は9秒台を出したのか?バーディパット外しすぎたらクビ!と言われて渋野日向子は上達したのか?違いますよね。コーチと二人三脚で考え抜いて歩みを進めてきたはず。

私の経験則でもそうですが、新しい取り組みをする時は、可能な限りリアルにイメージを作り、実現に向けて必要な事は列挙して、全て実行に移してようやくうまく回りだす。20:00に消灯すれば、社員は勝手に工夫するだろう….だなんて、マネジメント層の怠慢以外の何者でもない。

すみません。単なる文句になってしまいました。
でも、共感してくれる人いると思うんだよな〜
仕事に賃金を払うのでなく個人に仕事が貼りつく日本では、仕事範囲もやり方も統一的に管理されることがなく、担当者の裁量でバラバラです。そして仕事は“出来る人”に集中しがち。そのためそもそも“改革”が難しい。
慢性的に全員が極端な長時間労働をしている職場では、「働き方を変える」余裕がありません。仕事を知っている人が自らロボットを作るのが原則のRPAの導入は、当然うまくいきません。特定の人に仕事が集中して長時間労働が続き「Aさんがいないと仕事が回らない」状態だと、余裕のある周囲が代わりにRPAを入れることも不可能です。
「How(解決策)を講じる前にWhy(発生原因)を追究」というのは全ての根にある鉄則で、そのためには、効率化による残業削減そのものを経営課題と認識して優先順位を上げて、“仕事として”取り組まなければ進みません。
働き方改革は従業員の立場に立って政府が決めたもの。法律だから仕方がない、と従業員を使う側の経営者が受動的に受け止めると、働き方改革はコストにしかなりません。コストと認識すると、形を整えることが優先されて、片手間でやる方向に流れがち。
政府が働き方改革を進める目的は、何時でも何処でも何でもやりますという制約のない働き方が出来る労働力が減り続ける我が国で、多様な人材を活用して生産性を上げ、我が国の永続的な成長を図ること。突き詰めれば、企業の利害と一致するはずです。
「企業や個人を取り巻く環境の変化が激しい中で、何もしないでじっとしていることはリスク」であるのは間違いのないところ。性根を据えて取り組みましょう、ご同輩 (^_-)-☆
会議をやめる、これに尽きます。
以前カウントしたら自分の勤務時間の25%がオブザーバー出席の会議でした。
意思決定や提案ならともかく傍観!
分散して出席移譲し、自分は変革の仕事に割り当てる。
緊急度が高くなく重要度の高い仕事への割り当てとしたらパフォーマンスが向上しました。
隙間時間に大事な仕事をやろうとせず先取りする、
そのために捨てる仕事をピックアップする。
緊急度でなく重要度での取捨選択が肝です。
以下はとても良いですね。

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 そこで、開催24時間前にアジェンダが参加者に共有されていない会議は禁止にしました。

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あとは、会議の1単位を、1時間ではなく30分にする、というのもいいかと思います。

来客にも言えることなので、30分を基本単位とし、それで、収まらなさそうであれば1時間取る、とすれば良いかな、と。

30分のためにご足労いただくのは申し訳ない、となれば、まずは、オンライン会議を提案してみるとか。