リクルート、孫会社7社を中心に統合する「組織再編」を発表
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注目のコメント
上場、ホールディング化を行った年を挟んだ2012年－2016年にリクルートに在籍していました。
当初、ホールディングス化・いわゆる分社化は事業会社ごとの意思決定権限を拡大させ、意思決定の高速化が目的でした。その結果の弊害として生まれたのが、人材の非効率化。例えば新卒採用も各会社が各々行うため、リクルート同士で同じ学生を取り合う、、なんてこともありました。結局新卒採用は途中からホールディングス直下一括に戻りましたが。
また中途でも、例えばSUUMOとホットペッパーが別会社になったため、各社間の異動が起こりにくくなったため、人材の活用ならびにノウハウ活用がしにくくなったのも事実でしょう。（ちなみに、新卒内定者時代に分社化の発表を聞いた身としては、多様な事業に携われる可能性を好んで入社を決めたのに、やめてくれ～という印象でした）
今回の統合の目的が曖昧な印象を受けますが、統合のメリットとしては本社機能の統合によるコスト削減。人材の流動性の上昇による最適配置。ベストプラクティスの横展開のスピードアップ、、と表面上はかけますが、統合するだけでそれが起こることはなく、様々な社内施策が上手くいくことが前提でしょう。OBとして、見ものです。なるほど
コメント欄を見て、色んな見方があるなと勉強になった
ホールディングス化をしてく際に、そもそもどういうセグメントで切るか？を結構議論してたはずなんだけど、国内事業をさらに分割してセグメントするのはそもそも採用観点で弱くなるという事と、NeoArkという巨大な基幹システムが分社化出来ない事から請求書などは全部ホールディングス一括になってたりと分社化した方がむしろ歪な構造だった。
すでにカンパニー制で、意思決定とかは早かったので、分社した意味合いは経営人材の育成プールを拡げた事にあったと思う。
実際社長が沢山出来たわけだし。
でもリクルートはそんなにB/Sを使った経営をやる人がいないので、これまでの管理会計で充分だったという説もある。国内事業は特に。
海外は巨額買収を多分まだまだやるけど、これは相当難易度高いので、まずは国内事業成長にフォーカスしたという事かと
IPOを経て、どのようにリクルートを見せるのか？を考えてIRする中で、
国内メディア事業と派遣事業とIndeedを中心とするHRｰTechにセグメントを分け始めて、海外投資家へのIRやコンセンサスが得られている事からもこの3つのセグメント分けが明確化した事から、国内事業の中核子会社の上に中間持ち株会社を作った時点で国内は一個に戻すなと思った。
こっちの方が自然で、粛々と進めただけの既定路線だと思います。
ここからが、外野的には面白いとこで派遣事業を売却するという手もあるし、国内メディア事業をどこかの会社とくっつけるという手もある。
虎の子のIndeedに何をくっつけると成長が維持出来るか？という観点で見る事もできる。
派遣事業は、更なる収益性向上がユニット経営というオペレーションシステムだけではなくてDXによってもっと出来る余地があるように見てる。
国内メディア&ソリューション事業は、BtoBのサブスク化をもっと推し進めると思うので通信事業や金融事業などとの相性が良くなるはず。
Indeedの更なる成長戦略をどう描くかは、個人的には3方向あると思ってるけど、もしかしたら全部やるかもしれないし、全部的外れかもしれない。
その中で、ホールディングスは事業のポートフォリオの組み替えを考える事と、そして国内リクルートは新規事業をもう一度整理するかなー
僕ならそうする。
おっと誰か来たようだ…要はリクルートですら今のままでは勝ち残れないという経営判断。
2020年は変化が激しい年になりそうですね。楽しみですね。
大企業が動き出す１年、３年後には今の日本企業の勢力図も大きく変わりそうですね。
