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少子高齢化という新しい現実に直面する今、そろそろ新興国時代の高度成長期に生まれた古い日本的経営から脱皮しなければ、日本経済は立ち行かなくなるだろう。
一般的に言われる人不足も、私に言わせれば足らないのはブルーカラーだけでホワイトカラーは人余りだ!大卒だけを重宝してきた政府と日本経済界の間違った考えが、やみくもにホワイトカラーとブルーカラーの所得格差を作り、現在の歪な状況を創り出した。
ドイツのように高度な職業専門学校を卒業すれば、大卒並みの給料を貰える仕組みがないと、建築現場の職人不足に代表されるように仕事がいくらあっても現場の人がいないから仕事が進まない。70%の労働人口がサービス産業だかその給与レベルが低いから国民の生活レベルが上がらない。
私は2人の娘に就きたい仕事を高校時代に考えさせて、結果2人とも専門学校を卒業した。高校の先生方からは成績が良いのになぜ?と反対されたが(笑)お陰様で2人とも幸せに結婚して子育てしながらその仕事を続けている。息子を持っていても、必ずそうしただろう。
ネスレ日本も、再来年からは殆ど新卒採用をしなくなる。世界一良かった企業年金制度も改革し、Colleabtive Defined Contribution pension (集団型拠出年金) に切り替えて定年を65歳にあげた。中途採用をメインにしながら、女性の採用を積極化したい。ホワイトカラーエグゼンプションは導入済みだが、年功賃金制から完全職能賃金制に移行するには10年はかかるだろう。日本企業においては、待った無しの状況だ。政府の主導を待っているようでは若い少数労働世代にツケを回すことになる。
人材の流動化を図るために、新卒採用主義から中途採用を増やすことを促進させたい狙いがあるようですが、それであれば解雇規制などの議論が本丸かと思います。
新卒一括採用、終身雇用義務、日本型の定年は、整理解雇を原則として許さない日本の特殊な雇用の仕組みの根幹をなす3点セットです。雇用の流動性化を進めるには、雇用保障の仕組みを含め、これらを一括して見直さなければなりません。一方で新卒一括採用と定年延長に拘りながら、他方で日本型の同一労働同一賃金、副業・兼業の解禁、中途採用に拘ることに、なんだか地に足のつかない“人気取り”的な要素を感じないでもありません。(・。・;ウーン
中途採用の比率の公表に特に文句はないですが、企業の経営に干渉するのが好きな政権ではありますね (;一_一)
新卒一括採用が本質的な問題ではない。
転職や再就職に困らないように、従業員が力をつけることが大事。市場価値が高い人たちが働く企業が、生産性の高いのだから。
制度化されないと変われない企業、制度化に頼ろうとする人たちの意識改革が必要です。
制度化すれば問題解決できると短絡的に考える政府と、無条件に従う国民、そんな状況は続けたくないですよね。
年金の試算の誤り、運用の失敗、徴収の怠慢、挙げ句の果てには「消えた年金問題」まで出してしまった厚労省が、躍起になって「入金」を増やして「出金」を減らそうとしています。
中途採用が増えることは、今問題になっている40歳以上の勧奨退職者の受け皿として(ささやかながら)期待できます。
ただ、「隗より始めよ」というように、公務員の中途採用も増やしてはどうでしょう?
不祥事を起こした公務員をどんどん解雇して。
好意的に見るならば経年で注視してみたい数字が揃うので義務化はよい。一方、定年延長などもあり労働市場の全体像が結果歪になる為年齢構成も気になるし、義務化がより求められるものがあるのでは?と複雑な気持ちになりますね。
次世代育成、性別に限らずダイバーシティに力点を置いてほしい。
本当に強い組織を作るためには必要だと思う。
↓
労働施策総合推進法や高年齢者雇用安定法などの改正案を提出し、成立を目指す。
障害者雇用とは本質論が全く違うのに。
年功序列賃金体系が残る今は難しいけれども、新卒採用をして実力主義の賃金体系で勤続年数が長い企業は、私は優良企業だと思います。欧米でも、勤続年数が長い優良企業は多数存在します。インフラ系の企業では意外とあります。
大体、中途採用も前向きなものと後ろ向きなものがあります。後者は、いわゆるブラック企業と言われている企業でしょう。
それはどう評価するのかしら?
中途比率が高いと、
・純血以外の多様性を受け入れられる大人な会社
・実力成果主義の会社
・異文化コミュニケーションが求められる会社
などとの推測が出来ますね。
また、本記事内容について、私の解釈は、
・新たな制度の導入には、何らかの強い意図やメッセージがある。今回は終身雇用に頼らない、労働市場の流動性を高めたい狙いがある。
・横串の制度がすべての組織と個人にドンピシャなことはほぼない。最低限の枠組みとして自分たちの都合の良いように活用し、本質を見誤らずに個人や組織が最適化をリードできるかが重要。
・組織変革では本来コミュニケーションによる啓発から入り、それを具現化する最適な仕組みに落としていくが、対象組織があまりにも慣性を持っている場合は、いきなり仕組み(制度)から変えてショックを与え、後から徐々に意識を追いつかせる流れにすることもある。
つまり、何かの発信やアクションは喜ばしいこと、また反発や批判があることはそれだけ周囲の関心が高いと捉えられること、更には完璧のない領域に批判してもあまり意味がないので最適化に向けて各自出来ることをするのみ。