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デット中心で育った人とエクイティ主体のキャリアのひとのマインドセットは、そう簡単に変わらないので。
顧客ニーズに対して柔軟な商品組成を通じた機能提供ができると謳われるメリットを全て否定するつもりはありませんが、それを実現するために負担するコストの大きさや競争優位性の欠如を考えると、機能内製化が解とは思えないのが正直なところです。
「製・販」のみならず、証券・資産運用分野では商品仕入れ・陳列・管理と提案・提供・顧客サポートの「販・販」分離が急速に進もうとするなか、地域銀行も自らの戦略資産をバリューチェーンのどこで活かすべきか今いちど整理をするべきだと考えます。
各地域銀行において証券分野や他での専門人材の育成に取り組むことは必要だと考えますが、そのような機能の位置づけを整理せずに闇雲に施策に動いてもあまり効果は見込めないように感じます。
(参考)「地銀の経営戦略は『再編2.0』へ」「金融財政事情(2018年4月9日)」
https://www.jamplatform.com/pdf/20180409.pdf
*少し古いですが、昨年春のみずほ信託と静岡銀行の信託分野での業務分担を例にこの辺りの考察をさせて頂いています。
ただ、大手証券がこれまでのビジネスモデルの転換に苦労している以上に、地銀の証券子会社はビジネスモデルの転換に悩んでいる印象です。
人材の育成は言を待ちませんが、銀行グループあるいは外部との連携を含めたビジネスモデルの再構築が必要な局面と考えています。