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カタチだけの管理職をつくらない。

年功序列による役職の弊害ですね。孤独な中間管理職を生んでしまう。

現場からは突き上げられ、上司からは放置され、責任だけ追求される。部長以上の人は、自分の出世と保身で精一杯ですからね。

企業カルチャーを変え、制度を抜本的に見直すべきです。表面だけ取り繕う企業の犠牲者を増やすべきではありません。
本当に日本の大企業の中間管理職は大変だと思います。

上と下に挟まれて、自らもプレイヤーであらねばなりません。
気弱な中間管理職だと、部下たちから「逆パワハラ」を受けるケースも少なくないようで・・・。

その上、中間管理職の段階で出世がほぼ決まってしまうので、横の繋がりをつくるのも難しいようです。

でもね、中間管理職が終われば、望み叶わず閑職に行っても、気分は楽になりますよ~。
その上、出世しない人たちの方が大部分なので多数派という安心感もあります。

くれぐれも、自分や家族を犠牲にしないようにしましょう。
1人仕事で結果出すと、管理職にされて苦手で1人仕事の時間を全く持てずに自己肯定感ゼロで暮らしている人をたくさん見ます。

人口ピラミッド的にも管理職以外をやる優秀な人がいるべきなのは自明なので、そういう成功例を企業内に持たないと生きづらくなっちゃいますよね。
組合員は残業制限があるので帰るので、課長が彼らの仕事の肩代わりで毎日残業...。
彼らに仕事の裁量権などあるわけがない、だいたい裁量権など部長や平取にもたいしてないのだ。所詮サラリーマンですから。
プレイヤーには課題解決能力が、マネジャーには人間理解やコミュニケーション能力が求められることが多く、全く違うベクトルであるにも関わらず、優れたプレイヤーがマネジメントに連続的にシフトしていく仕組みが不幸を生んでいることは多い。
マネジャーが上司と話す時間は「6%」と、学ぶ機会も与えられていない中、業務をこなしながらマネジメント能力を高めていくことの困難さは、コーチなどの外部リソースも活用しながら解決されるべきでは。
「管理」と「マネジメント」は、全く中身が違います。

「管理」は、文字通り「計数管理」的なものが中心となる、従来のオペレーション重視の仕組みです。決められたことを、決められたとおりに、できるだけ効率よく実行するためのやり方です。

それに対して「マネジメント」は、「人材資源を最大限に活用する」ことを狙う人中心のものです。勿論、数字もありますが、基本は「いかに動機づけして高いパフォーマンスを出してもらうか」です。

スキルとしては「管理」より「マネジメント」の方がはるかに高いものが要求されますし、そのための勉強も必須です。

以前は「管理職」でも問題なかったのですが、近年、「マネジメント職」であることが求められるようになったにも関わらず、スキルが追いついていないため、この記事のような問題が発生しているのではないでしょうか?
メンバーの力を引き出す。これに尽きると思う。
ただ、1人にしない。小さなチームを作るようにしています。
まったくその通り。土曜とか部下のいない職場がどんなに仕事がはかどるか。

“「課長として最も多く時間を割いている業務」を尋ねたところ、「部下とのコミュニケーション」が36・0%でトップ。”
バランスが重要なところだと思いますね。

管理業務だけになってもプレーヤーとしての勘が鈍ってしまいますし、
プレーヤー業務の比重が大きくなってしまっても管理業務がおろそかになってしまいますし。。。
業務実績、スキル、愛され力、人事権。

どれかがないと、下は付いていきたいと思わないでしょうね。