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Uberのビジネスモデルが破綻していることを数字でわかりやすく解説しています。離職率は毎月13%。Uberのドライバーは7-8カ月で100%入れ替わる。その補充要員を雇うために年間3,000億円から4,000億円払わなければならない。規模が大きくなるほど、赤字が膨らむという劣悪なビジネスモデルと、切り捨てています。

WeWorkも同様に、物件を保有するコストがかかりつづけるリスクを指摘しています。

逆に、エアビーのビジネスモデルは絶賛しています。部屋を保有せず、貸し手を雇う必要もないからです。

同じプラットフォームビジネスでも、まったく違うということがよくわかるレポートです。
今後は全てのメーカーはそのままでは下請け化する。日本はまだものづくりを大事だと言って産業構造を古い見方で捉えているが、ものづくりは体験づくりの部品に過ぎなくなっている。良いものを提供するのは大事だけどどんなものが良いものか定義できる方がもっと大事で、適切なタイミングそれを差し出すほうがさらに大事。それはサービス提供を主軸におかないとできないことになってきている。
uberの欠点をこごまでわかりやすく解説した記事は初めてです。ソフトバンクがいなければ、uberはとうに倒産していたかも知れないことがよくわかりました。
それにしても、この指摘は誰もが指摘していることですが、改めて痛感することです。
「プラットフォームを生み出した起業家たちは、ビル・ゲイツからマーク・ザッカーバーグまで基本的に、プログラミングのスキルを持っていました。独学で学んだ起業家も多ければ、高校で学んだ人もいます」
日本にエンジニアの発想で動く経営者は本当に少ないです。孫正義さんが大成功したのは、その極めて希少な人材が、類まれな決断力と洞察力、そして天の運に恵まれてたからだと思います。
10年、デジタルプラットフォームの運営や戦略をやってきた者からの観点でいいますと、

プラットフォームは、共通の土台とある程度共通化されたルールや仕組みに乗って、多数の事業者が個別の事業を行える仕組みです

Uberはドライバーを自由度のある個人にアウトソースしてるだけなので、プラットフォームかと言われると微妙。

日本でプラットフォームが成長しにくい本質的な問題のうちの3点を挙げると、まずは人様を使って儲けるモデルで、これが日本人的な美徳感とちょっと外れてるところが一点。

個々の事業者のサービスレベルが保証できないので、もし不快な思いをさせる事業者がいたらどうしよう、とかそういう不安から及び腰になりやすいのが二点目。

至らない点は成長しながら解決する、ではなくて、至らない点を直してから成長する、というマインドがグロースを妨げてています。これは意外にも運営側だけでなく、日本の一般人含むの批評家により多く見られる傾向です。斬新なサービスに当初は拍手喝采しながらも、少しでも至らない点を見つけるや否や、将の首をとったかのように大騒ぎする輩が多数います

この一瞬追い風、あとは基本向かい風の中をめげずに突き進み成長していくには並外れた意思と忍耐と決断力が必要で、そのようなものを持ち合わせた起業家かつ優れた事業家は極めて少ないです

楽天の三木谷さんは完全にゼロのところからこれだけの規模のB2B2Cプラットフォームを作り上げたほぼ唯一といっても良い人物ではないでしょうか(しかも最初からちゃんと儲かることを計算して)

3つ目は、どうしてもガラパゴスな日本生まれのサービスは海外のニーズにフィットしにくい。その上英語化対応が最初からされているものは稀なので、グローバルなサービスにグロースしにくい点。単に英語表記するだけてなく、各国の法令に合わせたり、営業やサポート、通貨、会計等、他言語化とオペレーション構築、運用など、企業そのものが多言語対応できるようにならないといけない点。

US初のプラットフォームは、基本みんな英語に合わせろ、ですみますが日本企業だとそれは難しい。ここに関しては真に突破できた日本企業はまだないと言えるでしょう

批判なぞ子供でもできますが、NPの大人な皆様には建設的な批評はしていただきながらも、叩く、のではなくて応援する気持ちでいて頂きたいと思います
日本からグローバルな、プラットフォーム企業がなかなか生まれない。アメリカのIT企業と並行して、日本企業の研究も長年にわたって続けているクスマノ先生の論考からは鋭い洞察が得られます。

ちなみに、文中のゲイツとベゾスの写真が味わい深いです…。
UBERにおいて私はこうは思いませんけどね...既存産業のイノベーションですからやっぱり時間もお金も掛かるのは当然ですし、これまでの自動車産業から見たら100万台の5兆円なんて大した金額でも無く、一方でとんでもない社会的影響を及ぼします。車を所有しなくなればそもそも全体の台数を減らすことができ、労働時間や駐車場の土地、環境面などすべてにおいて半端ない変化が起きます。現代人の生き方すら変えるイノベーションですよ。お金とかより価値のある世界を生み出そうとしている。そういうところに金余りの時代に投資できなくてどうするのか、と逆に思いますけどね。。資本主義の限界というのはこういう事だと感じます。
わかりやすいし面白い。
でも違和感ポイントもある。

記事より
「しかし、プラットフォームにもダメなビジネスはたくさんあります。特に、ビジネスが物理的な側面を持つようになると、お金を生み出すのは難しくなります。ネットワーク効果を考えるなれば、オンラインビジネスであるべきなのです。」

ここは違和感。オンラインで閉じるプラットフォームよりもリアル世界も連携するプラットフォームのほうがTAM(Total Addressable Market)は大きい。

人間が生きているのはオンライン世界ではなくリアル世界だから、当然。

そして、リアル世界に食い込むプラットフォームビジネスの方が、より掘る赤字額は大きく、損益分岐点を越えるのには時間がかかるかもしれないが、それゆえに参入障壁も築ける。

なので、全てのプラットフォームはオンライン特化しろ、というのは、ちょっと極論かな。(何より、インターネットの可能性をインターネット上だけで閉じてしまうのは、リスクは低いが、もったいないし、つまらないな、と。)
ビジョンファンド銘柄のUBER、we-workをばっさり。we-workについては個人的にはネガティブなコメントを書き続けてますが、UBERについては当初はずっとネガティブでしたが、アメリカでは収益が出てる、需要自体を創造しているという記事を見てからは「あり得るのかな?」とも思っています。しかし、この記事では、ドライバーを雇うコストが一人辺り650ドルもかかってるとのこと。これだと確かに経済性が厳しそうに見えます。
最後に触れているプラットフォームなのか、ピラミッドなのか、というのはとても重要な指摘ですが、実際はその線引きは難しい。例えばdocomoのi-modeはこの定義に従えばプラットフォームではなく、ピラミッドにすぎなかったということなのかもしれない、ということですね
Uberの評価というのは完全自動運転の実現にどれくらいの時間がかかるのをどう評価しているかで変わるように思う。
自動運転レベル4以上を早期にそれこそ4-5年以内に実現できる目処が立っているのであれば、これはソフトバンクビジョンファンドの勝ちだし、逆に10年かかっても実現出来ないならビジョンファンドのライドシェア群戦略は的外れということにもなりかねない。
完全自動運転自体の難しさは数多くの人たちが指摘している通りであり、80%くらいのものなら今でも出せるけど残りの10-20%を完璧にしようとするとまだまだ時間がかかるという話だと思っている。
んー個人的にはUberの分析は短期的観測なような気もしなくはないです。前もコメントしましたが、Uber単体というよりかは、ビジョンファンドを介したソフトバンクライドシェア群戦略がいずれ爆発すればデカい、かと。ビジョンファンドポートフォリオ: Didi, Ola, Uber and GrabのGMV(総取扱高)は2018年Q2で$90B. 。つまり今後数年で数字面でAmazon程度になる中、コストの大半である人件費が自動運転で大幅に削減される、と。なのでこれを見込んでIPO後も引き続き展開都市数とGMV取引総額アップに注力しまくるのはスマートな戦略、とも思えます。人を運ぶタクシーではなく、自家用車がタクシーに変わったことからライフスタイルに大きな影響を与え、それに付随した必要不可欠なサービスも提供できるはず(Uber eastはじめ)。まだ分かりませんが、横展開のポテンシャル感じますし、これからが楽しみですazs!
この連載について
GAFAを始め、プラットフォーム・ビジネスという言葉が登場し、その全盛期を迎えたが、その本当の意味を知る人は少ない。UberやWeWorkなど、巨額の赤字を垂れ流す企業も登場するなか、その真の定義をMITの教授が解説する。