第3の規律「労働意欲」を隠せない時代のチーム論
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日本は仕事への熱意や、生産性という概念において先進国でも最下位に位置するほどに、厳しい局面を迎えています。高度経済成長期から昭和終期にかけて飛躍的な成長を遂げた一方で、1995年前後の生産年齢人口の減少、インターネットの商用利用開始など、競争環境の変化に伴う競争優位の根幹の変化に、多くの組織が対応できずに今に至っていると考えています。逆に言えば高度経済成長期の日本の飛躍は変化に対応する必要性さえ忘れさせるくらいに劇的だったとも言えるかもしれません。
これからの時代においては、環境に適応し、より進化する組織が増え、多様化していく必要性を感じます。
（例）
・明確な労使関係→同じ目的を持つ仲間へ
・終身雇用に基づく人事・労働の管理監督→ビジョンなど目的や志に共感した人が自主自律的に貢献
・上意下達の組織形態→自由闊達で自律分散型の組織形態
またマネジメントの主たる役割も、これに伴い、メンバーを適切に管理することから、メンバーのエンゲージメントを高め、個性を発揮させる支援をすることに変わっていく必要があると思います。
究極的には会社とは、関わる全ての人が幸せになるために「人」が生み出した仕組みに過ぎません。つまるところ、働く人、顧客、株主、さらには社会そのものが、その会社の存在によって価値を享受できてるかどうかこそが、その会社の存在意義なのだと思います。いつの時代においても、その本質からぶれずに経営をすることが重要だと考えます。「日本企業」とか「日本的経営」という話は（高度成長期にはまあまあ意味があったにせよ）もはやあまり有効な立論ではないというのが僕の基本スタンスです。「日本企業」といってももはやバリエーションが大きすぎる。メルカリもアトラエもトヨタも三井物産もすべて「日本企業」ですが、その経営や組織の中身はまったく異なります。当然ですけど。この鼎談でこういう箇所があります。
楠木 ただ、世の中の企業が全部メルカリとかアトラエみたいになったら、それはそれでイヤな社会なのかなっていう気もするんですよ。
小泉 メルカリが鉄道や水道事業をやり始めたら、きっと最悪ですね。
楠木 だから当然、かっちりした事業をかっちりとやっていく会社も必要で、それこそがその会社のビジョンでありバリューであるということをきちんと発信すれば、それに共鳴する人たちが集まってくる。
新居 まさにマッチングの話なんですよね。
ようするにそういうことで、世界中どこの国でも同じようなものだと思います。アメリカでも、シリコンバレーの「先進的な」企業があれば、ミネソタで粛々と家具をつくっているイイ会社もあるわけで。産業構造の変化に伴って、組織の在り方や求められるリーダー像が変化していると考えます。変化のスピードがますます加速しているなかで、情報格差を用いた経営やリーダーシップは、判断が遅れるのみならず、間違った判断を行うリスクが高まると思います。
