新着Pick
975Picks
Pick に失敗しました

人気 Picker
「日本企業」とか「日本的経営」という話は(高度成長期にはまあまあ意味があったにせよ)もはやあまり有効な立論ではないというのが僕の基本スタンスです。「日本企業」といってももはやバリエーションが大きすぎる。メルカリもアトラエもトヨタも三井物産もすべて「日本企業」ですが、その経営や組織の中身はまったく異なります。当然ですけど。この鼎談でこういう箇所があります。

楠木 ただ、世の中の企業が全部メルカリとかアトラエみたいになったら、それはそれでイヤな社会なのかなっていう気もするんですよ。
小泉 メルカリが鉄道や水道事業をやり始めたら、きっと最悪ですね。
楠木 だから当然、かっちりした事業をかっちりとやっていく会社も必要で、それこそがその会社のビジョンでありバリューであるということをきちんと発信すれば、それに共鳴する人たちが集まってくる。
新居 まさにマッチングの話なんですよね。

ようするにそういうことで、世界中どこの国でも同じようなものだと思います。アメリカでも、シリコンバレーの「先進的な」企業があれば、ミネソタで粛々と家具をつくっているイイ会社もあるわけで。
産業構造の変化に伴って、組織の在り方や求められるリーダー像が変化していると考えます。変化のスピードがますます加速しているなかで、情報格差を用いた経営やリーダーシップは、判断が遅れるのみならず、間違った判断を行うリスクが高まると思います。
これ法律業界にも当てはまってくるのではないかという仮説を持っています。Law Firmは最初のうちはかなり年功序列形式だけど、それってどうなのという→「製造業が中心だった高度経済成長期は先輩が答えを全部知っていて、それを後輩たちがいかに早く習得していくかが重要だった。つまり上の人に聞けば何でもわかる時代だったわけですが、今の時代は個人がクリエイティビティや独創性を発揮しなければ勝てない。なおかつ変化も激しいので、経験から答えが導き出せないケースも山ほどある。」
これぐらい、チャレンジできる人事だといいですよね。それには経営のコミットメントが欠かせない。サラダでは朝早く社員は来ないのです・・・

「結果としてうまくいけば、組織全体がハッピーになるんです。僕は一度、朝のオフィスにサラダとフルーツを用意してみたんですよ。「みんなの健康にいいかな」とか「朝早く来るようになるかな」とか仮説を立てて。
でも、2週間ぐらいデータを取ったら、むしろ出社時間がすこし遅くなっていた。結局、社員はサラダを求めて朝早くは来ないんですよね。
まあ、これはしょうもない事例ですけど、そういうことをしていかないと社員のモチベーションを測れないし、とりあえずチャレンジをたくさんすることが大事かなと。」
メルカリ小泉さんのコメントから、下記に共感します。

---
僕らもP&GジャパンやGEヘルスケア・ジャパンのようなグローバル企業でHRをやっていた人を採用して、彼らのスタディを相当研究してるんです。経営者がHRにコミットしていかないとどんどん組織が停滞して、気付いたときには取り返しがつかないことになっていくので。
まだ何が答えかわからないんですけど、「変え続けたい」という思いは一貫してあります。

→グローバルのガバナンスが成功している企業からも謙虚に学ぶ。答えがないところを作って行く。

---
僕がHRに言ったことはただ一つ、「HRのPDCAを、プロダクトを作るぐらいに回してほしい」ということだけ。プロダクトって、ABテストをしていきながら毎日のように改善されていくんですけど、そのノリでいいんです。むしろどんどん変えたいから、人事施策でもABテストをやりたいぐらいなんですよ。

→人や組織に関する攻めと守り。守りの機能もないと会社が回らないので、それは維持改善しつつ、攻めをいかに進めるか。
組織の中に、組織の外のベンチマークを持つことができるのは、ベンチマークから自らを省みて最適解を探す上で、スピードもクオリティも高まると思います→「僕らもP&GジャパンやGEヘルスケア・ジャパンのようなグローバル企業でHRをやっていた人を採用して、彼らのスタディを相当研究してるんです。経営者がHRにコミットしていかないとどんどん組織が停滞して、気付いたときには取り返しがつかないことになっていくので。」
どんな企業にもチームの力を引き出すというのは大きな課題である。もちろん業種にもよるが、トップダウン経営より、ビジョンとミッションを掲げ一人ひとりがそれをチームとして成し遂げるために、自由で創造的に取り組んでいける仕組みが大切に思います。
■以下本文引用
本来の会社組織ってそうじゃなくて、真ん中にビジョンやフィロソフィ、ミッションがあって、それに共感した人がチームを組んでビジネスをやっていくものなんだと思うんです。


「自律分散型組織」という言葉を使っていて、要するに一人ひとりが能動的に、当事者意識を持ちながら同じビジョンに向かって知恵を出し合っていけるような組織を作っていかないといけない。これこそが、今多くの日本企業がぶつかっているチームとしての壁だと思うんですよ。


自分が不健康であると薄々勘付いている人は、人間ドックに行きたがらない。なぜなら異常が見つかるのが嫌だから。なおかつ人間ドックは受けたから健康になるわけじゃなくて、悪い結果が出たら改善努力をしなきゃいけないし、ひどい場合は医者にかかることになる。 企業も同じで、調子がよくないときほど、パンドラの箱に蓋をしておきたいという感覚になるんですよね。


「構造改革は結果にすぎない」と思います。でも、本当の改革者は構造改革を待たないはずなんです。つまりチームレベルで自分たちがいいと思うことをやってみて、そこで成果が出たあとに、初めて構造が変わるというのが正しい順番なんです
会社の内部を知ることを健康診断に例えているくだりがありましたが、とても分かりやすい例で共感しました。

体調に異変を感じているときほど健康診断は受けたくないもの。しかし、そこで異常が見つかることで早めに手が打てる。結果として、どちらがより正常化するかを考えれば、わるいときほど診断を早く受けた方がいい。

組織も同じで、痛みすぎて問題がいろいろな面に転移してしまうと、単純な打ち手では効かなくなる。早めに異常を発見したいものです。

以下引用
“企業も同じで、調子がよくないときほど、パンドラの箱に蓋をしておきたいという感覚になるんですよね”
こちらも示唆深い!
・人手不足によって労働市場の規律ができた?人をきちんと使えない会社、フィロソフィーをきちんと伝えられない会社は撤退を強いられる。

・変化のスピードはさらに速くなっていくはずなので、これにどうやって組織戦略をアジャストしていくのかを常に考えなければいけない

→ HRのPDCAを、プロダクトを作るぐらいに回し、その時の環境に合わせ改善進化させていく
オープンは会社の創造性のためですね「昔は上司が情報をたくさん持っていて、下に行くほど情報が少なくなった…だから僕らは社内で情報の流通を確保することが大事だと思っていて、例えばメルカリでは基本的にSlackの全チャンネルをほぼオープンに…誰がクリエイティビティを発揮するかわからない状況でも、誰かが、あるいは誰もがクリエイティビティを発揮できる可能性が生じる。」