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タブーに切り込め!ここがおかしい「日本の保険」
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Slackの話がありましたが、以前Slack担当者にチャンネルの作り方で組織が見えると言われていて、オープン化が多い会社ほど組織がうまく言っているという話を聞いてしっくりきたことがありましたが、メルカリはその代表の会社かなと思います。

またHRはプライドを捨てるという話がありましたが、個人的にはHRもより事業観点を持つことが大事だなと思います。そうなると小泉さんが言っているPDCAはやらないといけないという気持ちになっていくのかなと思います。
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「日本企業」とか「日本的経営」という話は(高度成長期にはまあまあ意味があったにせよ)もはやあまり有効な立論ではないというのが僕の基本スタンスです。「日本企業」といってももはやバリエーションが大きすぎる。メルカリもアトラエもトヨタも三井物産もすべて「日本企業」ですが、その経営や組織の中身はまったく異なります。当然ですけど。この鼎談でこういう箇所があります。

楠木 ただ、世の中の企業が全部メルカリとかアトラエみたいになったら、それはそれでイヤな社会なのかなっていう気もするんですよ。
小泉 メルカリが鉄道や水道事業をやり始めたら、きっと最悪ですね。
楠木 だから当然、かっちりした事業をかっちりとやっていく会社も必要で、それこそがその会社のビジョンでありバリューであるということをきちんと発信すれば、それに共鳴する人たちが集まってくる。
新居 まさにマッチングの話なんですよね。

ようするにそういうことで、世界中どこの国でも同じようなものだと思います。アメリカでも、シリコンバレーの「先進的な」企業があれば、ミネソタで粛々と家具をつくっているイイ会社もあるわけで。
産業構造の変化に伴って、組織の在り方や求められるリーダー像が変化していると考えます。変化のスピードがますます加速しているなかで、情報格差を用いた経営やリーダーシップは、判断が遅れるのみならず、間違った判断を行うリスクが高まると思います。
これ法律業界にも当てはまってくるのではないかという仮説を持っています。Law Firmは最初のうちはかなり年功序列形式だけど、それってどうなのという→「製造業が中心だった高度経済成長期は先輩が答えを全部知っていて、それを後輩たちがいかに早く習得していくかが重要だった。つまり上の人に聞けば何でもわかる時代だったわけですが、今の時代は個人がクリエイティビティや独創性を発揮しなければ勝てない。なおかつ変化も激しいので、経験から答えが導き出せないケースも山ほどある。」
これぐらい、チャレンジできる人事だといいですよね。それには経営のコミットメントが欠かせない。サラダでは朝早く社員は来ないのです・・・

「結果としてうまくいけば、組織全体がハッピーになるんです。僕は一度、朝のオフィスにサラダとフルーツを用意してみたんですよ。「みんなの健康にいいかな」とか「朝早く来るようになるかな」とか仮説を立てて。
でも、2週間ぐらいデータを取ったら、むしろ出社時間がすこし遅くなっていた。結局、社員はサラダを求めて朝早くは来ないんですよね。
まあ、これはしょうもない事例ですけど、そういうことをしていかないと社員のモチベーションを測れないし、とりあえずチャレンジをたくさんすることが大事かなと。」
会社の内部を知ることを健康診断に例えているくだりがありましたが、とても分かりやすい例で共感しました。

体調に異変を感じているときほど健康診断は受けたくないもの。しかし、そこで異常が見つかることで早めに手が打てる。結果として、どちらがより正常化するかを考えれば、わるいときほど診断を早く受けた方がいい。

組織も同じで、痛みすぎて問題がいろいろな面に転移してしまうと、単純な打ち手では効かなくなる。早めに異常を発見したいものです。

以下引用
“企業も同じで、調子がよくないときほど、パンドラの箱に蓋をしておきたいという感覚になるんですよね”
十把一絡げにしてはいけないですが、日本企業の多くか、
長きにわたって年功序列、終身雇用前提で運用され、ある種の思考停止状態だったのかな、と感じます。

一度就職したら当面辞めない前提
年功序列で計画的に教育・育成ができる

良い面切り取るとよくできた仕組みだけに、運用する側の健全な競争や努力をしてこなかった、という側面が見えます。

OPENWORKや、モチベーションクラウド、
その他HRtechが溢れ、
市場もじんざいの流動化が激しい。

もはや、会社が社員に対して一方的に「計画的に」育成や仕事の機会を与えるものという前提は難しく、
社員にも自律・自立に基づくセルフプロデュースが求められています。

そういう意味で、下記の内容は共感です。


、、、、

>僕らも「自律分散型組織」という言葉を使っていて、要するに一人ひとりが能動的に、当事者意識を持ちながら同じビジョンに向かって知恵を出し合っていけるような組織を作っていかないといけない。これこそが、今多くの日本企業がぶつかっているチームとしての壁だと思うんですよ。

>僕らもP&GジャパンやGEヘルスケア・ジャパンのようなグローバル企業でHRをやっていた人を採用して、彼らのスタディを相当研究してるんです。経営者がHRにコミットしていかないとどんどん組織が停滞して、気付いたときには取り返しがつかないことになっていくので。

>ただ、経営者にとって組織を分析することって、一番怖いんですよね。なぜなら自己否定になる可能性があるから。
メルカリ小泉さんのコメントから、下記に共感します。

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僕らもP&GジャパンやGEヘルスケア・ジャパンのようなグローバル企業でHRをやっていた人を採用して、彼らのスタディを相当研究してるんです。経営者がHRにコミットしていかないとどんどん組織が停滞して、気付いたときには取り返しがつかないことになっていくので。
まだ何が答えかわからないんですけど、「変え続けたい」という思いは一貫してあります。

→グローバルのガバナンスが成功している企業からも謙虚に学ぶ。答えがないところを作って行く。

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僕がHRに言ったことはただ一つ、「HRのPDCAを、プロダクトを作るぐらいに回してほしい」ということだけ。プロダクトって、ABテストをしていきながら毎日のように改善されていくんですけど、そのノリでいいんです。むしろどんどん変えたいから、人事施策でもABテストをやりたいぐらいなんですよ。

→人や組織に関する攻めと守り。守りの機能もないと会社が回らないので、それは維持改善しつつ、攻めをいかに進めるか。
組織の中に、組織の外のベンチマークを持つことができるのは、ベンチマークから自らを省みて最適解を探す上で、スピードもクオリティも高まると思います→「僕らもP&GジャパンやGEヘルスケア・ジャパンのようなグローバル企業でHRをやっていた人を採用して、彼らのスタディを相当研究してるんです。経営者がHRにコミットしていかないとどんどん組織が停滞して、気付いたときには取り返しがつかないことになっていくので。」
こちらも示唆深い!
・人手不足によって労働市場の規律ができた?人をきちんと使えない会社、フィロソフィーをきちんと伝えられない会社は撤退を強いられる。

・変化のスピードはさらに速くなっていくはずなので、これにどうやって組織戦略をアジャストしていくのかを常に考えなければいけない

→ HRのPDCAを、プロダクトを作るぐらいに回し、その時の環境に合わせ改善進化させていく
どんな企業にもチームの力を引き出すというのは大きな課題である。もちろん業種にもよるが、トップダウン経営より、ビジョンとミッションを掲げ一人ひとりがそれをチームとして成し遂げるために、自由で創造的に取り組んでいける仕組みが大切に思います。
■以下本文引用
本来の会社組織ってそうじゃなくて、真ん中にビジョンやフィロソフィ、ミッションがあって、それに共感した人がチームを組んでビジネスをやっていくものなんだと思うんです。


「自律分散型組織」という言葉を使っていて、要するに一人ひとりが能動的に、当事者意識を持ちながら同じビジョンに向かって知恵を出し合っていけるような組織を作っていかないといけない。これこそが、今多くの日本企業がぶつかっているチームとしての壁だと思うんですよ。


自分が不健康であると薄々勘付いている人は、人間ドックに行きたがらない。なぜなら異常が見つかるのが嫌だから。なおかつ人間ドックは受けたから健康になるわけじゃなくて、悪い結果が出たら改善努力をしなきゃいけないし、ひどい場合は医者にかかることになる。 企業も同じで、調子がよくないときほど、パンドラの箱に蓋をしておきたいという感覚になるんですよね。


「構造改革は結果にすぎない」と思います。でも、本当の改革者は構造改革を待たないはずなんです。つまりチームレベルで自分たちがいいと思うことをやってみて、そこで成果が出たあとに、初めて構造が変わるというのが正しい順番なんです