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性加害者の1人は東山社長の元マネジャー
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その上で、創業時メンバーと、(拡大・発展期のメンバーとして)新たに登用したメンバーとの編成をいかにバランスさせるか?が重要な問いであり、CEOアジャンダかと思います。
私の前々職のミスミでは、創業者の田口さんは、今後のグローバル展開踏まえた発展のため、外部経営者の三枝さんを招聘して、その後の確実な成長を実現させました。
何より凄いのは、社長職を委託した後は、一切の経営判断に口を挟まなかったそうで、本人は得意とする新規事業創発を支援するコンサルティング会社を立ち上げるという離れ業を行いました。
経営フェーズの転換点において、創業者が思い切った意思決定をしてその後の成長に繋がったプラクティスの好例かと思います。
今日、水、栄養与えても、来週には腐っています。
なので、日々現状に満足せず、組織の新陳代謝を促し、改善することがなにより重要です。
その為には、会社全体に組織が日々変わることは成長していく為に当たり前で、仮にマネージャーが降格しても人間的にその社員がダメなわけではなく、役割、ステージの違いだと認識してもらい、組織が変わることが悪いことではないという企業文化をつくることがなにより重要だと思っています。
ぜひ、カオスな環境が好きな方は弊社をチェックしてみてください。
「ひとつ言えるのは、他の職種に対してリスペクトする風土がうまく育っていること。」
のカルチャーが、当社の一番の財産と感じています。
課題もたくさんありますが、Excitingに成長できる環境と思いますので、ぜひ、お気軽にお声がけください!
それが拡大していくと、すべてが変わってきます。特に成長を支える優秀な社員を確保できるのかによって状況がだいぶ違うでしょう。多くのベンチャーは人材の確保で困っていると思います。事業を少しづつシフトしようにも任せられる人材がいない。スピードが出ない。新規事業を検討しようにもアイデアが出ない…等々悩みは深い。資金の余裕もあまりないので沢山の弾は打てない。
外部から人材を獲得してきても、規模が徐々に大きくなると壁ができる。M&Aなどによって拡大を進めると、実力格差や給与格差など妬み嫉妬など職場が荒れる場合もありますね。こうなると成長の足を引っ張りかねない。拡大に向けてエネルギーを集中したい時期に、一方で安定に向けた心労も並大抵ではないでしょう。トップと人事には海千山千のサポートが必要不可欠ですね。
言うのは簡単だが実行は泥臭い。そのプロセスを楽しむくらいの猛者が人事のプロかもしれません。
創業期のワーキングスタイルを発展期や拡大期に適用しようとしても、当然ながら機能しません。求められる人材の資質は大きく異なりますし、組織を戦略的に動かしていくための規則やルールも変えていく必要があります。
この課題に上手く対応できずに、事業が失速したり、組織が不調和を起こしたりして発展が止まってしまうケースが非常に多いです。
具体的な症状や処方箋は企業によって多少違いますが、あえて一言で言うならば「組織作りはテクノロジーやブランド以上に重要な戦略的投資の対象」と経営者が認識することでしょう。
経営者が自ら組織作りに時間を使い、お金も投資することが不可欠です。
そしてその投資は、テクノロジーやブランドに対する投資以上にROIが高い戦略的投資になるものです。