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取材いただき、アフターデジタルの少し先のお話をさせていただきました。書籍アフターデジタルを書いてから既に半年以上経っているので、状況はさらに様変わりしています。

OMOにしても、データ活用にしても、キャッシュレスにしても、あくまで手段であるはずが、主目的っぽく語られることが多いのが現状かと思います。

中国の事例は、「消費者がそっちの世界に行ってしまっている」ことを正しく捉えていることが多く、そこに合わせた価値定義が必要、ということを改めて気付かせてくれます。

日本が全く同じ状況かと言われると少し先かもしれませんが、ゆくゆくは同じような状況に置かれるはず。今から対応しようとしている企業も増えてきていますし、この視点転換を当たり前のものにしていきたいと思っています。


アフターデジタルのその先に興味がある方は、以下で月1でイベントやってますので是非ご登録を。

https://www.bebit.co.jp/seminar/article/after-digital-camp
スタバが最強のコンセプト『サードプレイス』に固執した結果、ユーザーが先にデリバリーの世界に行ってしまい中国でラッキンコーヒーに負けた、これがどの国どの産業にも言えること。

自社にとっての強み、モデルや理念、製品など会社によって異なるがそれは今も競争力を持っているか?
亀裂が入り始めたアキレス腱になっていないか?

創業時のモデルや理念、コア事業が異を唱えにくい不文律、アンタッチャブルになっていたらアキレス腱の切れ始め。

良く考えて自己改革する、それがアフターデジタルの世界を謳歌する唯一の策。
このテーマ待ってました!
中国と日本を比較するのは前提条件が異なるので進化の仕方が違います。中国の場合スマホファーストからのAlipay、Wechatと二大ペイメントが国家規模で使われているためそのアプリ中心に小売が今組み立てられようとしています。
日本の場合一気にOMOまでいくのは難しく歴史を見ると、O2O(オンラインからオフラインへの集客)→オムニチャネル(物流の最適化)→OMOの流れになっていくと思っています。オムニチャネルとOMOの何が違うかと言うとオムニチャネルは商品を起点にしたどこでも買える状態という物流と購買ポイントをつなぐ事で、OMOは顧客始点から顧客の行動データから提供サービスや商品の体験を良くして何度も自社を使ってもらう、買ってもらうをしてもらうための改善を行うLTV(ライフタイムバリュー)の最大化です。

この辺りの話を上海でビジネスしている元メルペイの家田さんと話しますのでご参加ください
https://event.shoeisha.jp/mzday/20190912/session/2159/
(他社イベントですけど)

ただ中国がすごいかというと超大企業だけしかできていないので日本は遅れてるなーというとそうでも無いのが中国に行く時にいつも感じます。

あと少し考えないといけないのは行動データが中国はほとんど取られているのでこれが日本で是かと言うとちょっと難しいかなと思います。
中国のリテールは、デジタルがリアルを包含している、というのが新鮮です。多くのリテールがデジタルトランスフォームしている。

このレポートにもあるように、デジタル化が進んでいるスタバでさえ、さらに顧客視点からのデジタル化が必要だった。

スマホを超えて、IoTの活用に進化しているところが中国リテールの凄さです。
デジタルとリアルの融合。言葉は簡単ですが、社会起点・顧客起点でサービス、バリューチェーンを作り直していくことは容易ではありません。日本の場合、これを実現していくには「オープンイノベーション」「共創」で、ということになりますが、自分達の持っているもの(変えたくないもの)を集めたら、何かと掛け合わせたら何かできるのでは、というアプローチでは(当たり前ですが)上手くいきません。あくまで社会起点・顧客起点で目的・意味を定義した上で、ステークホルダー同士が新しい関係性(エコシステム)を創り上げていく、そこでは足し合わせるだけでなく、引いたり、割ったり、より良いものがあれば自分達のものを無理にあわせるより外から持ってきたり、ということが行われなければなりません。個社の視点だけではなく、全体最適の視点で動いていく人達が増え、経営者そのものもそのような視点を持っていくことが重要です。
色々雑多に盛り込みすぎで読みにくい記事。
記者が藤井さんの話に夢中になったのはよく伝わるが、
記事にするには、聞いた内容を客観化し、整理して、咀嚼し、エッセンスを抽出してから文章化する作業が必要です。
これは、その前の取材メモに見える。
一時期に比べ、デジタルとリアルを分けるのではなく、包含して考えるようになってきていると思います。
業界やエリアによってその包含の具合は様々だけれども。
リテールは変化が最初にくるところだから、目が離せません。

「結局は、「いつも寄り添えるデジタル接点」を軸に考えるか、そしてこれを大前提にした上で、そのデジタルサービスへ、いかにリアルの体験を溶け込ませるかが鍵になります」
2012-2013年頃から日本でもオムニチャネルの御旗を掲げて様々なリテーラーが挑戦してきました。
当時はO2Oから.....現在はOMOなんて言われ始めましたが、ユースケースも世界では増え、それを支える技術もあります。
日本のリテーラーの経営陣はICTを学び、デジタルネイティヴなリーダーへの権限と執行権を委任、それを強く望みます。
5GやIoT、AIをどれだけのリーダーが理解しているか。
リアルは1日にして成らず、ですからリアルがデジタルを理解したら最強だと考えています。
ここは大変興味のある分野、小生も多くの熱量を注いでいきます。
NPでもデジタルとリアルは二項対立ではなくトータルで顧客価値の最大化という話題は前からありますが、中国はその実行のトライアンドエラーが本当に早いですね。K11や新天地広場も、その振り切り方がかなりダイナミックです。
OMO(Online Merges with Offline)という言葉は知らなかった。勉強になりました。この分野では中国が圧倒的に進んでいる印象を持っています。Amazon Goが注目されましたが、それ以降、やはり中国の店舗で実験が行われたり、導入されている軒数の違いだったりと、規模とスピードが違う印象です。日本も徐々に広まりつつありますが、現金主義のかたが多かったり、現金に対する信頼が高いのでまだまだ時間がかかりそうな感じはします。
この連載について
今、世界中で店舗の閉鎖が相次いでいる。スマホの登場でEC(ネット通販)が身近になる一方で、特徴のない店舗からは顧客がどんどん離れている。「お店vsネット」の対立は、買い物の未来をどう変えるのか。「ニューリテール(新小売)」の最前線を追う。
東日本旅客鉄道株式会社(ひがしにほんりょかくてつどう、英語: East Japan Railway Company)は、1987年4月1日に、日本国有鉄道(国鉄)から鉄道事業を引き継いだ旅客鉄道会社の一つ。通称はJR東日本(ジェイアールひがしにほん)、英語略称はJR East。切符の地紋には「E」と記されている。 ウィキペディア
時価総額
3.81 兆円

業績