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各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。
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現場を理解したトップが誕生するとともに
企業内でのロールモデルができ、
一般社員のモチベーションもあがる。
この流れを考えても
”最も力を入れていることの一つは、スタッフ全員が
成長するチャンスを確保すること”
はかなり合理的なカルチャーだと思います。
「自分がその人のために働きたいと思う人だけを雇うというルールを設けると、会社のトップから一番下まで、偉大な組織にすることができます」
"自分がその人のために働きたいと思う人だけを雇うというルール"
同時にCEOの仕事は(特にうちの会社ではそうかもしれないが)C"X"Oが見つからない分野をジェネラリスト的に気合いでこなし続けることであるとも。
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(以下抜粋)
ごく初期から、事務的な手続きやヒエラルキーは最小限にしようという強い思いがありました。それは組織論というより、カルチャーとしての意味合いが強かったと思います。
時間がたつにつれて、良質な組織をつくることを考えるようになりましたが、多くの意味で、カルチャー優先という意識がありました。
ーー
とにかく一番重要なのは、最高の人材を確保することです。
ポテンシャルを最大限に発揮している偉大な会社と、ただの「かなりいい会社」の最大の違いは、そのトップが自分の周囲に、自分よりも優秀な人たちを置けるかどうかだと思います。
ーー
私は、この採用ルールを実践してきました。つまり「状況が違ったら、自分がこの人のために働きたいと思える人でなければ採用しない」というルールです。もしそう思える相手でないなら、その人を雇うのは急場しのぎにすぎず、ベストの選択ではありません。
その為に、経営者が自分よりも優秀な人を周りに置くことの出来る能力は非常に重要。
それはビジョンを描く力だったり、人間力だったりと人によって違うと思いますが、その辺りを含めて人としての魅力が大事。
とんでもなくロジックが組まれていて納得感があっても、それだけでは上手く行かない。それで上手くいくならコンサルの人たちの多くは素晴らしい経営者になれるだろうし...。
会社は人ですね。
裏を返せば、この人のために働こう、この部分はこの人に勝てないな、という部分が人一倍ないと離れられてしまうのでは?とも思いました。
これを徹底できると言うのは、簡単そうに見えて本当に難しい。
自分よりも優秀な人を採用するにしても、その優秀な人がその会社に入りたいと思わせられるようなビジョンなりカルチャーなり、報酬を示すことができないといけないし、多くの企業はそれが出来ないから、妥協した人材を採用せざるをえない状態になる。
ただ一度妥協すると、どんどん人材レベルが下がって、負のスパイラルになる。
本当に採りたい人材を採れるまで「採用を我慢する」と言うことが重要なんだな、と改めて自戒。