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あらゆる可能性を考えた上で決断を下したいというのは、誰しも同意できることではないでしょうか。
もちろん、③を排除するように②で意思決定するようにしましょうね、というのがスジとなります。
Googleの場合、このインタビュー記事でも言及されているとおり、②をどこまでも徹底しているわけです。
でも、GoogleがGoogleたりうるゆえんは、①の部分”も”美しいまでに貫かれている点です。
②で判断して儲かるからやろう!と経営陣が決めても、Googleの有名な10の原則などに合わなかったら社外取締役が「待った!」をかけるより前に従業員から反対運動が起こります。
意思決定は②のデータドリブンだけでなく、①のプリンシプルとの合わせ技で決めるからこそ強い組織ができあがるんだと思います。
②だけで意思決定する組織は、ともすれば儲かりゃなんでもいいと暴走する危うさをはらんでいます。好例がスルガ銀行やレオパレス。
一方、ホンダのF1参戦のような取り組みは②では大赤字で損しか出ません。だけど、世界最高峰のモーターレースで世界一を取る技術を開発することでとんがった優秀な技術者を集め、会社の求心力にするという①のビジョンを持っているからこその意思決定なわけです。
ベストな判断を下すためには、データの裏付けが必要。これも納得。
CEOのルームメイトとの体験談はおもしろい。記憶に残る逸話です。
ブリンとペイジはラフなスタイルなのに対して、常にスーツにネクタイのシュミットの位置づけは、これまでの連載を見ると、今までGoogleで考えられていない新しい視点を持ってくる役割だったように思える。
だとすると、冒頭の状況であったならば、敢えて別な視点を提供して、意思決定の質を高めることに貢献したようにも思える。
シュミットは、生成的なリーダーシップの役割を担った人だったのだなと思うが、考えすぎだろうか。
そこまで行くと未来は確実に来る現在となり、
Challenge Everythingとして、
未来が現在に対する挑戦もできるわけか
ただただ感服してます。
『こうしたミーティングで、経営幹部が「君も賛成かい?」と聞くと、非常に明快な答えが返ってくるでしょう。
しかし会社の目標は、コンセンサスを作ることではなく、ベストな決断を下すことです。そのうえで、その決断にみんなが同意できるか聞く。この違いは非常に重要です。』
あと、売上予測のアルゴリズムが気になりました。彼、なんかカッコいい笑。私の予想では微分値推移をモデリングしてそうと思いました