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また、特に事業会社で重要な点ですが、トップの鶴の一声で、現場部隊が「バリュエーションが幾らであろうと絶対に買収する」というミッションを持ってしまうことがあります(勿論、何年も後から見てそれが事業戦略上の英断であったということもありますが…。)
PMIが何より重要というのもこれまた完全同意です。ファンドの場合オペレーションや管理の「統合」というものはありませんが、経営陣や現場の方々との良い信頼関係を築けるよう精一杯取り組みます。
その結果が、60社買収して減損ゼロ、売却ゼロというのはもはや奇跡の領域。そんな会社は日本はもとより世界に一社も無いと思う。
ちなみに、吉松さんは今、独立して、大学で教鞭を取る一方で、コンサルタントとして活躍し、経営の判断を促すAIを開発すべく、ビジネスパートナーを探しているようです。
個人的には別の企業でCFOとして、バリバリ日本経済を引っ張って欲しいなと思いましたが、吉松さんとしては、もっと自分のノウハウをソフトウエア化して、広げて行きたいようです。それはそれで楽しみではあります。
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キャッシュフローに着目するのは同意です。特に、日本電産が買収するような技術や顧客に連続性のあるモノラインのメーカーであれば、PL/BS/CFの構造がシンプルです。このとき、キャッシュフローの分析は最も有効です。
例えば、長期間(10年間とか)のキャッシュ・フローを並べて見ることで、対象企業の真の収益力を見抜けます。本当に稼ぐ会社はキャッシュが増えている(又は株主にしっかり分配できている)はずだからです。
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なお、この過去・近未来のキャッシュ・フローに注目する方法は、インフラ事業など最初に膨大な設備投資を行い長期的に資金を回収する業界や、PL/BS/CFがいずれも軽く成長性が命のネット業界、そして複合事業体(コングロマリット)の分析にはあまりそぐいません。
企業の事業やポートフォリオが複雑化していく過程で、キャッシュフローのような現金主義的な会計では企業の実力が判断できなくなり、その結果、発生主義の会計や公正価値を求めていくアプローチが誕生しました。
でも、そこ「だけ」を真似ようとしても難しいかもしれません。
日本電産の場合、永守さんトップ自らが好きな相手(買収したい会社)に愛の告白をする。そして、何度フラレても愛の告白をし続けるから最後は相手もこちらに惚れてしまう。
さらに、そもそも日本電産の事業ドメインが他社との競合が少ないから、M&Aでも相対取引になりやすいんですね。会社が軸足を置いている土俵がハナっからいいと言えます。
どうしてもレッドオーシャンで勝負していると、同じ対象企業を巡って競争入札になって買収金額は釣り上がっていくものですが、日本電産の場合、上記2つの理由で高値づかみしなくて済むようになっています。
自社の戦略をしっかりと打ち立てて共有しているからこそできることです。サラリーマン組織でただ業務を回しているだけの企業にはマネできないですね。
買収は縁もあるので、買いたくなってしまう気持ちもあるだろう。ただ、特に複数社が買いたいような場合は値段も上がるし、上がる値段を正当化するためにシナジーを強く求めがち。でも結局それを出せるか出せないかはPMI次第。
自社の方がオペレーション優位性を確立していれば、それだけでPMI含めて確実にシナジーを出しやすい。日本電産は、買収直後に購買で一気に下げるのと、工場含めて整えてCCC改善するという2つが、自社で早期・確実に出せる「メニュー」として持っていると思う。
高値掴みを防ぐという点では、そもそものれんを抱えなければのれん減損は発生しない。良い技術を持っているがオペレーションが良くなければ、安くのれんなく(もしくは少なく)買収出来、上記の「メニュー」と併せて利益を上げやすい。最近こそ「良い会社」の買収が増えているが、昔はむしろ行き詰っている会社を安く買って再生することが18番だった。
そして良い会社を買っていくようになっている最近では、記事にあるリストラしないとかラブコールを送り続けてストラテジックバイヤーとなることで、「日本電産でいい」ではなく「日本電産がいい」となれるか。
日本電産は基本的に高値づかみを回避するために細心の注意を払っていると思いますが、そのトップの永守さんがソフトバンクの取締役時代、将来価値の評価を軸に投資を進めるスタイルに対してどのような意見表明をしてきたのか、とても気になります。
"元エマソンのアメリカのモーター事業の幹部は、士気を高めながら家電・産業事業本部の事業を成長させてきたのです"