「ユニクロ」や「ジーユー」などの、SPA型低価格衣料専門店を展開。特に中核事業であるユニクロは中国・アジア地域を中心に出店を加速。世界でも上位の売上高を誇る。
時価総額
14.9 兆円
業績
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しかし同時に、中国の消費者は流行にも敏感になってきています。海外からのネット購入も増え、購入の選択肢が増えたことで、今度は商品に対する差別性にもこだわるようになってきています。
日本でもみられたように「みんなユニクロを来ているので私は着たくない」、「デザインに面白みがなくて飽きた」という消費者も増えてきそうです。
ユニクロは、中国でとりあえず”勝った”と言えるかもしれませんが、今後数年間と言えども拡大していけるかどうかはわかりません。それぐらい中国の消費者市場は激烈です。
もっとも、これは日本でもどこでも言えることで、ユニクロのビジネスモデルの本質的課題かもしれません。
中国で繊維関係の仕事をしたことがありますが、みな口をそろえて「品質が大事」と言います。わかってるんです。でもそれが実際の購買行動につながるかというと別。そこの分水嶺を越えるのが一番大変なのです。
安い労働力を借りに行くだけではなく、自分たちなりの価値やエンパワーメントできることを考えながら海外事業を展開していく。まさに、忘れてはいけない観点。
前職でユニクロの海外拠点にも周りよく現地店長と話したが、やはり社員教育を根気強くやられていた。このような粘り勝ちを聞くと感慨深い。誠意を持って、企業としてブランドやサービスに込めたことをきちんと伝えていく。それが雇用の創出はもちろん、サービス向上、個人の成長にきちんと寄与したのだと思う。
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「自分だけが儲ける」のではなく、中国のパートナーと一緒になって成長し、儲ける。こういう姿勢が現在の中国マーケットにおけるユニクロの競争力になっている。
そういうデータ1つとっても、日本製、日本ブランドに頼らずしっかりローカルに入り込んでいるんだなと読み取れたりもするので非常に感心させられます。
ただしさらに見えないダークな部分としては、パートナーとなった工場や生地工場も、一定の期間が過ぎてその企画が無くなると、オーダーゼロになることもあり、売上激減の末に事業縮小に追い込まれるという副作用も大いにある。