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起業して2年、難しさも楽しさも経営の酸いも甘いも経験させてもらっています。

私の会社は敢えて今まで外部資本を入れずに運営してきている零細なので、他人からみたら消えている会社、柴山は消えたな笑、と噂されることも多いみたいです笑。
実際、ここ2年で意識高い系の識者は多く離れていきましたし、反面、仕事を通しての着実な実績を語れる協力者は増えました。

最近の流れでいくと、大きな調達をして派手なプレスリリースしただけで「スゴい」となりがちですが、必ずしもそれだけが企業経営ではないと思ってやっています。
特にニュースについては記者のニュースソースとしての取り扱い易さや大衆受けするか否かの指標にしか過ぎません。

大きな資本は急拡大には有効ですが、プロダクトのレベルや拡大に伴う人材レベルがついていかず、苦労を伴う事も多いため、必ずしもニュースで派手に取り上げられる経営が正解とも思いませんし、とはいえ別に私の零細経営が正しいとも思いません。

経営の本質は資本やニュースとしての派手さではなく、いかに世の中に対して有効なプロダクトを作れるか、その体制としてのスケール感はどのスピードで行うのがベストか、その上の資本政策やブランディング政策として何をすべきか。
ちゃんと足元の状況を考える戦略とサービスの力量が大事なのだと痛感しています。
本書をザッと読んだ感想として、自社を「身の丈以上の存在」と思い込んでしまう経営者が多いことに驚きました。

一躍有名になると、メディアに取り上げられたり、銀行も積極投資を勧めてきます。
体力が脆弱であるにもかかわらず、業容を拡大したり果敢な投資をしたりしてしまいます。

最終的には経営判断が甘かったということになるのですが、無責任に持ち上げてしまった周囲にも責任があるのではないでしょうか?

おだてられれば実力を過信してしまうのが、人間の常ですから。
「成功」にも「失敗」にも定石はない。

ビジネスに正解なんてないのだから。いろんなパターンがある。だからこそ、成功だけではなく、複数の失敗から学ぶことは多い。

表面的なことだけではなく、その根底にある「なぜ?」をしっかり考えて、活かすことが大事です。
「成功する事業はアート(芸術)だが、失敗しないようにすることはサイエンス(科学)」と考え、スタートアップ企業がその事業立上げから成長まで直面する課題を如何に克服すべきかを整理した田所雅之氏の「起業の科学」(日経BP社)に通じるものがあると感じました。
しばしば言われることですが、成功している経営者のキャラクターは千差万別であり、簡単に真似をしようと思ってできるものでも、真似をしたからといって成功するわけでもないと思います。
一方、資金調達の際の失敗あるあるやチーム組成の際の難題等、失敗やハードル、リスクといったネガティブな要素は何故かどの事業や組織にも共通していることが多く、学びになることは経営者のひとりとして実感します。
倒産件数自体は歴史的な低水準の中にあるが、「倒産」をテーマとした本は好調が続いている。それだけ、すぐそこまで来ている倒産増加局面への危機感が強いということか
サイバーエージェントの藤田社長が確かこんなような事を言ってました。


「倒産する企業の9割以上は、自業自得。自社の身の丈じゃなく、競合他社がどうとか、市場がどうとか。自社の基準じゃなく、周りに振り回されて、ペースが乱れて倒産している」


これが全てのように思います。


なので、僕は、常に売上がどうとか他社がどうとか、どこの経営者はどうとかは一切気にしないようにしてます。

そもそも超マイペースで、自分の世界観や夢があるので。

あとは、世の中の多くの会社は、「サービスありき」か「組織ありき」か、もちろん、その両方を持ってる会社もあると思います。

サービスありき:楽天、google、Facebookなど
組織ありき:サイバーエージェント、リクルートなど


時代は、急速に変化しているので、サービスの寿命はどんどん短くなっています。

なので、どんな時代でも適者生存できる組織や文化を持ってる会社は強いと思っています。

時代にあったサービスを作れる組織や文化を作ることは、すごく難しいけど、すごく大事な事だと思います。

驕らず、振り回されず、着実に健全な失敗を繰り返しながら学んで、しっかりした組織と文化を作る。そして、サービスを作れるようになっていく。

肉は切られても、骨は絶たれないように。

しっかりと地に足をつけて。
> 海外営業にも尽力し、ロシアの鉄鋼メーカーから約10億円分の大型工作機械を受注した。しかし、入金までに数年かかり、手元の資金が確保できなかった。さらには、中国企業やインド企業の計10億円前後の債権が回収できないことが判明し、破綻に至った。

イラン向け商売はこんな感じです。

1合目 : Purchase Order受領
3合目 : LC or 前金受領
5合目 : 出荷
頂上 : 代金回収(ここで漸く頂上です)
下山 : Performance Bond回収

<追記>
うちは石橋を叩いて渡らないとか、叩き過ぎて壊してしまうとか巷で言われますが、しかるべきリスク保全計りながら渡るべき所は渡れる会社だと感じており、それが出来るのはひとえに「襷を繋いできた先人の方々の意志・遺産」と「それを受け取った人の熱量、そして更に次の世代に繋げる意志」があるからだと思います。青臭いですかね。
確か失敗学会ってありましたよね? ケースメソッドのケースも失敗の方が面白いです。ただ企業は成功はケースにしたいけれど、失敗はしたくない。または公開してくれないので残念です。第三者委員会の報告書は良い失敗の定石。
ざっくりまとめると、失敗の定石に陥らないようにするには、しっかり客観視して地に足のついた経営をする事(調子に乗らない)、市況の変化やリーマンなどの危機に備える(変化に強い組織作り)と言ったところでしょうか。

とはいえ地に足をつけ過ぎると、倒産はしなくても大きな成長のタネを潰すことになるでしょうし、会社の数だけストーリーがあるので、失敗や成功を定石としてまとめる事は難しいですね。
急拡大は倒産リスクが上がります。急拡大はイエスでもありノーでもありケースバイケース。成功は運の要素も大きい取り入れ思います。一手を打たない人に運は来ないです。