倒産23社に学ぶ「失敗の定石」、急成長・ヒット商品の落とし穴
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起業して2年、難しさも楽しさも経営の酸いも甘いも経験させてもらっています。
私の会社は敢えて今まで外部資本を入れずに運営してきている零細なので、他人からみたら消えている会社、柴山は消えたな笑、と噂されることも多いみたいです笑。
実際、ここ2年で意識高い系の識者は多く離れていきましたし、反面、仕事を通しての着実な実績を語れる協力者は増えました。
最近の流れでいくと、大きな調達をして派手なプレスリリースしただけで「スゴい」となりがちですが、必ずしもそれだけが企業経営ではないと思ってやっています。
特にニュースについては記者のニュースソースとしての取り扱い易さや大衆受けするか否かの指標にしか過ぎません。
大きな資本は急拡大には有効ですが、プロダクトのレベルや拡大に伴う人材レベルがついていかず、苦労を伴う事も多いため、必ずしもニュースで派手に取り上げられる経営が正解とも思いませんし、とはいえ別に私の零細経営が正しいとも思いません。
経営の本質は資本やニュースとしての派手さではなく、いかに世の中に対して有効なプロダクトを作れるか、その体制としてのスケール感はどのスピードで行うのがベストか、その上の資本政策やブランディング政策として何をすべきか。
ちゃんと足元の状況を考える戦略とサービスの力量が大事なのだと痛感しています。「成功」にも「失敗」にも定石はない。
ビジネスに正解なんてないのだから。いろんなパターンがある。だからこそ、成功だけではなく、複数の失敗から学ぶことは多い。
表面的なことだけではなく、その根底にある「なぜ？」をしっかり考えて、活かすことが大事です。成功には再現性は無いが、失敗には再現性がある。
これはよく言われることだが、本当にその通りである。
よくあるパターンとして、一度成功を体験した企業は、成功した時と同じ手法を使いたがる傾向がある。しかし、かつての成功時とは外部環境が変わっており、同じ手法が最適とは言えない、通用しない状態となっていることも少なくない。しかし、「かつてはこの手法で成功したから、この手法さえ使えば成功する」と何の根拠もなく考え、手法を変えたり撤退するなどをせず、結果として損害を大きくしてしまうということが少なくない。
つまり、事業を行う際に参考にすべきは、過去の失敗体験である。過去の失敗した要因を洗い出し、それを可能な限り排除するべきだ。そうすれば、撤退条件を予め定めておくことで損失幅のコントロールができ、リスクをコントロールした状態で一定の成果を出す事業を行ない易くなる
ベンチャーのように一つのビジネスに全リソースを投入し、外部から資金を調達して突き進んでいく事業とは異なるビジネスを行うべきだ。
ベンチャーは、一つのプロジェクトのために組織体を形成しているものが多くホームランか三振を目指す集団であり、設立から時間が経った企業がその真似をすべきではない。
ベンチャーでない企業は、過去の失敗体験を活かし失敗要因を可能な限り排除し、ホームランではなくヒットの量産を狙うべきだ。
外部環境や内部のリソース資金調達等、さまざまな要素が上手く行き大きな成功を収めるベンチャーが出現し、それらが次の経済を担っていくべきで、既存企業は技術ライセンスや資本参加と言った方法で支援し、次の経済へ関わっていくべきだと思う。経済成長には経済担う組織の新陳代謝が必要だ。
米国のトップ100の企業は20-30年で大きく入れ替わるが、日本は殆どがそのままである。1989年の世界企業ランキング上位は日本の企業ランキングそのままだったが、現在は大きく順位を落としている。しかし、日本企業同士の順位は殆ど変化していない。
他国は新陳代謝し成長しているが、日本は新陳代謝できず成長ができなくなっている。
