面白いインタビュー。
製造業に蓄積している知見が一朝一夕にできるものではなく、またそこが上手くいっている際に雇用の長期性が寄与していることは真実だと思う。
一方で、上手くいっていないときに転換を難しくしているのもまた、雇用の長期性であるのも真だと思う。

そのなかで個々の会社、個々人において、異なる考え方があって、それを選べばいいと思う。
キヤノンはそれにおいて自社の経営でこれまでは成功をしているし、逆にそうではないと捉える経営もあってよい（そしてそれをこのインタビューは否定をしていないと思う）。

キヤノンは、売上に日本が占める比率は2割ほど（製造ではもっと高い）。そういう意味ではグローバル企業で純粋な日本企業ではない。
そのなかで、単一の国民性だけで経営を語れる状態ではなく、日本を起点として、世界で展開する中で、各国の国民性も踏まえたグローバル経営のありかたはどういうものか、そこまで語ってくれると本当は良かったのだが…

『何より、経営はその国の国民の持つ文化や考え方に沿うことが一番合理的だと、私は思う。』

米国含めて海外経験豊富な御手洗さんならではの見解。

企業の海外進出で譲れないのは、経営哲学や基本の人事政策。ソフトで言えば、OSに当たるところ。
一方でアプリに該当する現地への定着では、それぞれの国特有の文化や習慣、国民性を尊重すべきで、それが無いと単なるルールの押し付けとなり、反発を受ける。

日本人は真面目な農耕民族だから「これが米国スタンダード」とプレッシャーを感じると、何でもかんでも完璧に導入しようとするけど、「ここまでね」とやれることと受け入れられないことのけじめをつけたほうがいい。押し付けが強すぎる本社の企業は成功しません。

非常にバランスのとれた見解だと思います。

人材流動が必要な分野とそうでない分野をしっかり認識し、人材固定のメリットにも触れています。

ただ、私なりに補足すれば、原則として流動化を促進し、固定が必要な起業は別途工夫をすればいいと考えます。

報酬や契約期間などを柔軟に工夫すれば、自ずと定着するはずです。

グローバル規模の課題の解決を優先し、それを多様性に富んだチームで行なっていく「グローバル企業」を目指すのか、特定の国や国民の課題の解決のためにグローバル市場に進出する「グローバルに展開する〇〇国の企業」を目指すのか、によってかなり考え方が異なると思います。いずれにせよ多様性に対する理解とグローバルとローカルのバランスは必要ですが。

意味が良く分かりません。要はグローバリズムで良いと言っているだけで、日本流とか非米国流とかいうのは言葉の綾にすぎないようです。でも、そう言いたいところに屈折があり、その屈折したこだわりが実は衰退へのワナだったりするのでは、そんな不安を感じます。

というのは、この方がトップであった長い間に、高級一眼以外のカメラはスマホに駆逐され、写真関連のビジネスとしては「使い方」を考えたＳＮＳというビジネスモデルに完全に従属してしまったからです。そのことが日本経済に取って大きな敗北だという反省はないのでしょうか？

グローバル経営も連結経営も似てるような気がする。多様性を重視した上で、権限委譲と共通化のバランスをどうとっていくか。

『－グローバル経営の要諦は。
　「各国の文化や考え方に沿う、多様性を重視した経営が一番合理的だ。米国的な合理主義が全てではない。」
　「経営の仕方や組織のあり方、人の扱い方は（買収した企業に）日本流を押し付けないが、技術はインターナショナル。どんどん技術共有をしていく」』

わかるわー。
海外進出の要諦は「らしさを生かす」なので、日本流での成功体験がある程度使えそうなら無理して捨てる必要は無いと思います。