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「いつものやつね」と思わずに読んでほしい。メルカリの組織運営、人事施策における意思決定が凝縮されてる。
タイトルの話以外にも、リファラル採用がなぜ上手くいかないのか、新卒採用を始めた話とか、ダイバーシティと扇子の話とか、撤退の意思決定とその後のメンバーフォロー、評価の話などかなり細かく、意思決定の基準や背景についてまなべるところおおいのでは
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プロダクトに関わる経営陣、メンバーの何を評価するかが印象的。
プロダクトの失敗は経営陣、エグゼキューションはメンバー。資源配分の責任と、配分された資源や決定事項を執行できているかという点で、きれいな整理だと思う。
メモしかない!採用の始まり、新卒の基準、事業判断、ダイバーシティ。以下引用です。強烈なメッセージばかりです。

「リファラルはフェーズ1、フェーズ2があるんですよ。フェーズ1は経営陣がやる。けっこうフェーズ1から社員経由にリファラルを増やしたいって経営者多いんですけれども、社員もリファラルのやり方わからないんですよ。なので、経営陣がまず1年くらい必死にやると。」
「僕らが大事にしているのは、あまり「来て来て」というよりは、まずはその人にどういうキャリアを歩みたいのか、どういう夢を持っているのかとか、本人の希望を聞くようにしていますね。」
「最初の頃の新卒の採り方は、メールアドレスとGitHubやデザインポートフォリオなどのアウトプットのわかるもの、以上。要は名前もとらない、学校名も何もとらない。中略 やっぱり本質的なところでちゃんと評価される会社っていうのをブランドにしたかったので、そういうスタートをしたと」

「常にやっぱり考えているのは、社員・メンバーが、会社に紐づいているのか、プロダクトにつ紐づいているのかっていうのがあると思うんですね。さっき言ったように、会社のミッションとかバリューがないと、プロダクトに紐づいてしまうので辞めてしまう可能性もあります。」
「失敗するのは経営陣の失敗だと思っているので、プロダクトの失敗に対して経営層がしっかり責任を負うべきだと思っている」

「ダイバーシティというのが扇子みたいな感じかなと。大きい風にするには、より広げたほうがいいじゃないですか。ただそれって、留め具がしっかりしてないと、ばらけますよね。留め具ってすごい大事だと思っていて、この留め具ってなんですかっていったら、まさにミッション・バリューみたいな。」
メルカリさんは、自社の成功ノウハウを惜しみなく公開しているという点があまりない事例だと思う。日本からユニコーンを創出しようという国のミッションもありますが、今後多くの挑戦者が現れてくるなかでこのような情報開示は短期的にはメルカリの採用などの観点でメリットがあるだけでなく、中長期的にはstart-up産業を底上げすることにつながる。
これは濃厚な記事。
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