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チャプター2までの流れをしっかり読んでいただくと、最後にある、日本ティール組織の第一人者である嘉村先生のお話がすんなり入ってきて
よりティール組織についての理解を深めることができます!
イラストも豊富なのでぜひ、楽しみながらお読みいただければと思います
<よだん>
今回の記事の注意点ですが、、
わかりやすくするために表現を単純化した箇所も多少あるのですが、「こういう組織だから」「こういう要素があるから」◯◯組織だ、と言い切ってしまうのは少し早とちりです。
すべての組織モデルにはそれ以前のパラダイムを内包している、時と場合によって、異なったパラダイムで行動する場合もあるということです。
・・それにしてもやはり分厚い本でした。
ただの要約ではなく、全体の流れをつかめる内容に仕上がっています。また、日本でティール組織の第一人者である嘉村賢州さんによる「ティール組織を巡る5つの誤解」のパートも必見です。
この基礎知識を踏まえて、昨日公開した著者インタビューの記事も合わせてチェックしてください。
■【独占】著者・ラルー「日本企業よ、本当の進化をしよう」
https://newspicks.com/news/3331597
一般論として、コンサルはゴリゴリのピラミッド型という認識です。なぜならそちらの方が仕事の進め方としては効率的だから。リーダーが結論と枠組みを決めて、末端はそれを証明するファクトを集めに行くというピラミッドは、難しい問題に答えるためには効率的です。
ですが、リーダーの結論や枠組みを修正した方がいい場合にはなかなか修正できません。これを防ぐために末端のスタッフも結論や枠組みを考え意見するというのが理想論ですが(私の会社はそれを目指していますが)本人たちにとってはめちゃくちゃタフです。
ティール組織への移行とは、取り扱う問題の種類が変わっているので今までのやり方を崩して一旦非効率にする、ということです。ここまで踏み切るのはやっぱりとてもタフなことだと思います。
また、「ティール組織は優秀な人材ばかりでないと成り立たない」とありますが、優秀でなくてもいいですが理念や組織への帰属意識などによって、入ってくる人を相当選別する必要はあるんだろうなと思います。実際、ティール組織の導入例として出てくる有名企業は、理念が非常にしっかりしていますよね。誰でも入れる状態では決してないということです。
ティール組織の3特徴(自主経営、全体性、存在目的)に合致した人が集まり、ティール組織を構成しているのではなく、ティール組織が働いている人の意識・行動を変えるのではないかと思います。
ティール組織=他人から指示されなくても、自ら目標を設定して組織のために行動する。
組織の存続のため、自主経営・全体性・存在目的に向けて行動できる人が集まった会社は最強だと思います。
やりたいことが無く、人から指示される方が楽に感じている人が多く、フリーライダーが一定の割合いるのが現実だと思います。
20代前半の人の傾向なのか、弊社だけなのか、コンサル会社においてもやりたいことが無い、見つからない人が増えていると感じています。
組織が人をつくるともいいます。
ティール組織の中にいれば、働く人の意識や行動も変わってくるのかもしれません。
仕事は、意思決定と執行の両輪だと思っている。そして意思決定には様々なレベルがある。
経営と言われるものは、基本的には意思決定。執行をどの方向にしていくか、もしくは執行のボトルネックとなっている資源があればそれを配賦したり、プロセスに問題があればそれを変える意思決定をしていく。
企業が大きくなっていくほど、会社の方向性であったり、資源配分といった、影響が大きい意思決定に経営層の時間は費やされていく。
働く人それぞれが感じる問題意識があり、それをスピーディに自らが解消できる環境はやる気が出る。
だけど、歴史的には大きい意思決定については階層構造によって決める形態が残ってきたのには、資源配分という「自分ではできない課題」を組織が扱っているからだと考えている。そして、だからこそ組織化をする価値があるし、組織化をしないとできない仕事がある。
代表的な資源配分としてはヒト・モノ・カネがあるし、例えばM&Aはその最大規模の意思決定。そこに対してどう対応していくのだろうか?
素晴らしい図解の特集が組まれました。少しお手伝いしました関係で、せっかくなので少し補足で文章を。
ティールの解説を担当してからよく体験するパターンが
①「感動した。うちのメンバーにティールをやらせてほしい。」と自分を切り離し丸投げをするパターン
②社長は「うちはティールだよね」と笑っているが、他の職員はシーンとしているパターン
③すでに「ティール組織を導入しました」とPRしている組織が増えている状況
概念が広がる時は、こういうのもだと思いますがもったいないなと感じます。
ラルーさんは実際にお会いした時に「あまりこの本は要約はしない方がよい」と言いました。よい悪いは別として、古いパラダイムの人が新しいパラダイムを理解することは非常に難しく、要約するその人のパラダイムのものに変わってしまうからと。読者の皆さんはもしティール組織に可能性を感じているなら原著をじっくり読むことを強くお勧めします。
で上記の少し解説
①完全にリーダーとメンバーを切り離している。まず導入が唐突なトップダウンであるのと、ティール組織導入時はまず社長が半年から一年間の探求をするなど、社長の世界観が今の組織構造に密接に関係していることに気づくプロセスが必要。
②コミュニケーションが得意な人や創業者などは自分の組織を自由自在に扱え、自由自在にふるまえるが、実はその中で見えていない小さな声に無自覚な人が多い。ティール組織はそんな人にもエネルギーを育むプロセスですがリーダーがそのことに気づいていないとティール組織にはかなり遠い
③自社の風土を社外にアピールする行為は「自組織のメンバーはこうふるまわなければならない」というプレッシャーを与えてしまうことが多く。人や組織には良いリズム悪いリズムがあるのが自然なはずなのに、良い部分だけしか出してはいけないという雰囲気になり、逆の不自由さを生んでしまう危険もあります。(ラルーさんがそれがグリーンとティールとの違いとも言っています。)。ティール組織は目指すものでもありませんし、もし自然にティール組織の事例にあるような組織に変化していくとしても最低は3年~5年はかかるもの。
...
①自主経営(セルフマネジメント)
②全体性(ホールネス)
③存在目的
...
この3つの前提条件を兼ね備えた組織・人はいったいどれくらいいるのか?
オレンジの達成型組織(≒ヒエラルキー型マネジメント)に慣れきった日本の会社員の多くはセルフマネジメントが苦手だし、日本の職場は心理的安全性が低く全体性の担保が難しいし、存在目的のない(あっても形骸化している)組織がほとんどで、ティール組織にアップデートするにはかなりのコストと時間がかかるが、「ティール組織にしたい」という経営者は、膨大なコストと時間をかけてでも取り組みたい、と本気で思っているのか?がかなり重要。
エゴと怖れにとらわれないということは自己肯定感含めた個人の精神的な成熟が欠かせない。マネジメントが如何に心理的安全に配慮していても、精神的に未熟な人は敏感に危険を察知してしまうもの。
優秀な人材でなくてもいいかもしれないけど、ある程度の心理的な成熟は社員に求められるだろうと思う。