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応接、寝具を中心としたインテリア小売。売上の約8割は独占販売権を持つ商品を含むオリジナル商品。2015年より新たな営業、店舗運営の体制構築に注力。
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現場からの叩き上げの経営者というと聞こえはいいが、能力や人望はあっても、「視界」の低さや「当事者意識」の低さということが多々ある。
現場の短期かつ個別最適な視界は経営が持つべき長期かつ全体最適な視界と全く異なるが、現場で染み付いた低い視界が切り替えられずに、経営者としてはワークしないことも多い。
また、現場において身についてしまった、この会社は誰かの会社であるというほんの僅かな評論家意識や傍観者意識が、自分が何とかするという経営者にとって最も大切な当事者意識を遠ざける。
ちなみに、私が最も視界を高いと感じる経営者がイーロン・マスクで、いつも視界が地球レベルであり、宇宙レベルだ。私が最も当事者意識が高いと思う日本の政治家は小泉進次郎さんで、恐らくこの十年自分が将来日本の首相になるという自覚が一番高かったはずだ。
企業を世襲するというと何となく聞こえが悪い部分もあるが、だからこそのメリットがあると考えている。それは若い頃から親の横で経営者の「視界」で物事を見る訓練ができ、オーナーとして会社のあらゆることに「当事者意識」を持つことができるからだ。
逆に世襲をしない企業は、そのあたりをよくよく考えて、次世代リーダー育成をしなければならない。
まず、出てきたデータを見て驚いたのは、山崎製パン、「すき家」のゼンショー、マツキヨ、日清食品、伊藤園など、消費者に馴染みのある企業も多いことです。
親子関係については、有報(有価証券報告書)に明記されていますが、役員情報の注にしれっと書かれているだけです。しかも、多くの場合、5番目か6番目の注に埋もれています。まるで世間には知られたくないかのように、です。
また、年齢を見ると、これから世代交代のラッシュになりそうです。
それを考えると、記事にある企業の経営は優秀と言えることが多いと思う。
同族経営の強さは研究も結構されている(①、②などはそれにかかわる記事)。同族ゆえに会社を私物化してしまうリスクもあるものの、所有と経営が重なる部分が多かったり、小さい時からの教育や入社後の経験蓄積による場数、長期的な視点などがメリットとして考えられる。
あとは一番伝統的な同族経営のスタイルとしての財閥については、③のイノベーターズ・トークで横山先生がその歴史について掘り下げている点が必見。家訓などについての言及も。
①https://newspicks.com/news/2925707
②https://newspicks.com/news/2209431
③https://newspicks.com/news/2653139
スズキで血縁上の子供が社長職を引き継ぐのは今回が初めてのことであり、あえて娘婿にこだわってきたというのも興味深い。
定量、定性両面において深堀りして分析してみたい視点だと思う。特にどのような育て方をした経営者に成功事例が多いのか大いに興味がある。
悪く考えれば適切なガバナンスが効かない可能性はありますが、若い時から経営にコミットさせることにより、強力な経営者となることもあります。(有価証券報告書の役員の状況に5,60代に混じって1人だけ30代(息子or娘)がいるような形)
サラリーマン社長が自身の次の後継者探しと育成にしっかりコミットすることは難しい一方で、オーナー社長の子どもであればそのインセンティブは働くため、合理的と言えば合理的です。
ここ数年の大塚家具のようにその歯車が狂ってしまった場合、事業やステークホルダーに対する負の影響は大きくなります。
血縁関係での経営自体は一概に否定されるべきものではないとですが、より高い経営規律が求められるのだと思います。
某社に関して、個人的に思っていたのは、B to B の規制業種の原体験を持つ方が、B to C の非規制(競争激)業種の経営を担われたこと、の悪い面が表れたため、今回のような事態になったのではないか、ということ。
どのようなご経験を積まれ、家業に戻った方のパフォーマンスが良いか、わかるとなお今後に活きるように感じました。