大塚家具は親子喧嘩で「古典的な経営戦略の失敗」に陥った - 今週のキーワード 真壁昭夫
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注目のコメント
・富裕層を中心に顧客との関係性を築いてきた社員が父・勝久氏につき、大塚家具を去った。
数字だけを見て、現場を見ていないからこのような選択をしてしまったのだろうか。はたから見てると、ボリュームゾーンへの舵取りは、UNIQLOとG.U.のようにブランドを分けて行うべきことのように思う。この記事、並びにTatsumune Hayashiさんのコメントに同意します。この記事と重複するところが多いですが、下記のような施策を実現すべきだったと考えます。
■弱みを改善することに主軸を置くのではなく、強みを更に極めることに主軸を置く
ボリュームゾーンを無視して、高価格帯に絞ったことが強みであれば、もっと高価格に移す、機能性を高める、例えば、全てRumba対応にするなど。
■ターゲットユーザーを明確にする
ニトリやIKEAの顧客は、ターゲットでは無いので、そもそも無視すべきで、従来の大塚家具よりも絞って良かった。例えば、よりデザイン志向の高い人をターゲットにして、専門のインテリアデザイナーが接客するなど。
■効果のあるリストラをする
上記の2つを行うと、必然的に商品ラインナップを絞ることに繋がるので、効果的な店舗の縮小、店舗の移転を行えた。
私も内部の人間ではないので、上記アイデアが効果的か分かりませんし、匠大塚が、既にやっていることが多いと思いますが、他社と異なるビジネスモデルをレッドオーシャンに導いたのは、明らかな戦略のミスだったと言えます。
質の悪いコンサルを使ってしまったことは、事実なんだと思いますが、コンサルへのインプットにアウトプットは比例してしまいますから、久美子社長がインプットし、株主がアウトプットを見抜けなかった時点で、大塚家具の業績が下がるのは、仕方がなく、冷たい言い方をすれば、株主は、自業自得だったのでしょう。長年築いたノウハウやブランドという無形資源を使わない戦略だから、当たるわけがないとずっと思ってましたが、、、
客層変更により、顧客からの信頼も無くしますしね。
もっと強みを活かす戦略、もっと会員制、パーソナルサービスを拡充したり、VIPを満足させる方向など色々出来たかなと。
