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大都市の直下型地震がもし発生すれば、鉄道網の復旧にはかなりの時間(最低でも数ヶ月)がかかることが予想されます。
そうした状況で、1ヶ月以内に事業を再開しようとすれば、リモートワークの活用は必須になると思います。
実際、これがキーポイントなんですが、人が増えると不可能なので、さてそうでない人もいる場合にどうするかというのが常にこの話題の論点。
弊社でも一部、在宅を実施してますが、今のところの結論は、職種やポジションではなく人による、ですね。
この記事のように、一定期間、全社員を対象に実行するのはグッドアイデアですね。出社初日に盛り上がるのが想像できますし、リモートがいかに不便かというのも全員が体感でき、前述の「そうでもない人」のリモートに対する慣れ(人が見てなくても仕事する)にもなりますし。
テレワークしながらも時間は同期しておくのが大事なのかもしれません。
うちの会社でも、ほぼテレワークの人が、この時間はチームメンバーが同じく何かに向かって頑張ってる、とわかってる方がコミュニケーション上もモチベーション上も良い効果があると言ってました
特に問題なのが、拠点となるオフィスがある場合、そこに勤める社員とリモートワークで作業する社員との間に情報格差が生まれてしまうことだ。机を並べる社員との何気ない会話から革新的なアイデアが生まれることもある。リモートワークの社員を考えると、そのような会話をできるだけオンラインで行うか、ビデオ会議なりでリモートワークの社員にも参加できるようにすべきだ。べき論で言うとそうなのだが、正直そんなことは面倒でやっていられない。リモートワークの社員(多くの場合は少数の社員だ)のために、オフィスで働く社員の作業が滞るようだと本末転倒だ。ランチでの会話、通路でのおしゃべりなど、リモートワークの社員を会話に参加させることが不可能なことも多い。
しかし、全社員が等しくリモートワークであるならば、この情報格差は生まれない。オンラインで情報共有することで、必然的にすべてデジタル情報として保管されるという副次的な効果もある。ハブ&スポークな主従がある関係性だと情報格差が生まれるが、全員が不自由な環境ならば、むしろその不自由を回避するために、より情報共有が進む。
特に、このように期間限定でリモートワークを試すというのは良い。清田氏も書かれているが、BCPの観点でも重要だ。ネット企業などでは障害時や災害時のための予行練習を行うことがある。GoogleはDiRT (Disastar Recovery Testing) というものを年に1度やっていた。全員リモートワークというのは一種の予行練習と考えられる。そこで見つけた課題などを解決図ることで、嫌でもリモートワークしなければならないときの事前準備となろう。
オフィスに来なくて良い、という打ち手ではなく、CEOの姿勢が素晴らしい、従業員がどんな働き方を望んでいるのか、敏感に耳を傾ける姿勢が素晴らしいと思います。
“誰もが出社したがっていたし、仲間に会いたがっていた。みんなでいっせいにいつもの日常から離れたため、休暇や長い週末からオフィスに戻るときとは、まるで違う感覚だった。”
ただし、後半にもありますが、マネジメント側の負荷が大きい為、ここをどう考えるか?が課題になるでしょう。
本記事の写真にある様な、南の島でPCで仕事する、というのが理想形ですね。。