「PL脳」から「ファイナンス思考」へ脱皮する方法
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注目のコメント
朝倉さんには是非、
日本企業を蝕む「管理職脳」から「リーダー思考」へ、
というテーマも書いて頂きたいですね。
「カネ」に対する考え方への問題の他にも、
「ヒト(人材育成)」に対しても、似たような問題がありますよね。
ずっと言われているが、なかなか変わらない日本企業。
（多くの大企業がこんな感じ。スピード感、成長感が遅そう。。）
管理=方向性を示せず決断できず、マイクロマネジメントで部下の欠点指摘を「管理」と思い、部下のやる気と挑戦を引き出せない、人を育てない管理職
リーダー=ビジョンを示して自ら決断し、部下て向き合い助け、失敗を許し気づきを与え、部下のやる気と挑戦を引き出し、チーム力と人材育成を最大化される成長志向のリーダー読んでいて思ったのは、株主ガバナンスが日本は弱いということ。
ファイナンス思考は資源配分の側面が強い。PLの方が直感的ゆえに実用的で、資源配分が既に決められた個々の事業、ましてや日々の取り組みではファイナンス思考よりPLの方が強くなりがち。そういった環境で育つから、重力のように当たり前となり、村上さんが書かれている『集団としてPL脳に陥ってしまうと非常に厄介です』という組織に大体なってしまう。
また朝倉さんが『ファイナンスを説明するにあたって、冒頭に「企業価値を最大化するために」と目的を明記したのは、それがルールだからです。』とあるが、ファイナンスのルールであっても、企業経営のルールのトッププライオリティとして、経営者のマインドシェアのなかでは現実論として定着していない。
アベノミクスのスチュワードシップコード、コーポレートガバナンスコードの両輪の取り組みは、ファイナンス思考を経営者が意識せざるを得なくなるような仕組み。ただ、ROE8%とかはPLでも「作れる」し、単年度という短期でもある。
長期で競合優位性や、追加投資とその効率を意識しながら資源活用するところまで落とし込めている企業は、トップダウンでファイナンス思考をインストールした一部だと思う。
そして一部であるというのは、株主ガバナンスが依然弱い、株主の重要性が低かったり、また株主自身も十分ファイナンス思考（長期の企業価値の最大化）で考えられていない現実があると感じる。
株主ガバナンスは、一種合理の極み。一方、経営というか長期の企業価値最大化には合理とは矛盾するアート的側面もあるし、リスクを取って新しいことをする自由度やセンス、企業文化などエモーショナルな側面も必要だと思っている。
見えにくい将来を強く考えて信じること、そしてそれをできる限りファイナンス的に落とし込む合理、両者の強度を強く持ちつつバランスさせていけるかが、これからの経営者に求められていくことではないかと思っている。また、それが企業と市場の間の大きな溝、株主の思考・判断にも求められている進化だと思っており、それをいかにして埋めていけるかも資本主義システム全体での進化で求められている。最近思うのは、ロジカルシンキングはイシュー（本質的な課題）の特定はできるが、アウトプットはロジカルシンキングを超越するもの（その瞬間はロジカルに見えないが裏ではロジカルである）が必要だったりするなと。
これだけ社会も人もテクノロジーも変化が急激に起こり続けると、もはやロジカルに整理してる間に、その課題は解くべき課題ではなくなっていたり。
