アパレル専門店「ファッションセンターしまむら」を運営。若者向けやベビー・子供向けなど複数事業も保有。独自の仕組みであるローコストオペレーションを確立。
時価総額
6,362 億円
業績
「ユニクロ」や「ジーユー」などの、SPA型低価格衣料専門店を展開。特に中核事業であるユニクロは中国・アジア地域を中心に出店を加速。世界でも上位の売上高を誇る。
時価総額
14.9 兆円
業績
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業績好調な時期の採用は、前年踏襲となりやすい。
そして、面接官も安全志向の採用判断をする。
結果的に、組織内人材の同質化が進展する。
前例踏襲かつ人の意見を良く聞くタイプの人材は、平時のマネジメントには適性が高いが、ターンアラウンド能力はさほど高くない。
結果的に、既存戦略の延長線上の小規模改良が承認されるが、顧客には響かない。
このようにして徐々に組織の弱体化が進行するが、そのスピードが遅いので経営者は気付くことなく、更に事態が悪化します。
しまむらの場合、節約志向の社風が更にそれを助長している可能性もありますね。
しまパトがキーだろうが、それも万人受けするかというとそうでもない。何かの理由でユニクロに逆風が吹かないと、ちょっと厳しそう。ここからどう変えていくか?
ちなみに、さはさりながら、営業利益率8%前後で、株主資本も3300億円、株主資本比率も9割弱ある。経営の選択肢は色々持っている。
地力が強い企業というのは数字が示していることだし、過度な悲観もしたくない。
特に、昔のユニクロはダサいイメージでユニバレみたいな単語もあったみたいですが、佐藤可士和さんのリブランディングや海外展開もズバリうまくいき、UNIQLO Uのようなコラボ系もクオリティが高く、程価格帯はguでカバー、ユニクロは割としっかり路線に展開しています。以前は安くて安っぽいでしたが、だんだん安くて良い感じという商品が増えて行くことを見越したジャッジが効いてきてますね。
しまむらの強固な仕組みは、商品があって活きるもの。両社の歩みは今後さらに注目したいです。
柳井さんは、しまむらのことなど一言もいったことないしECについてもZOZOなど口にだしたこともない。ユニクロはビジネスモデルではGAPやZARAなどグローバルSPAを意識していたし、デジタルではAmazon、Google。
「みえてきた差」というところから「え?いままでわからなかったの?」という感じ。
単に、しまむらはネット通販をしていないし、商品がネット通販に適さないということでは?
あれこれ選ぶのが面倒な私にとってあの品揃えは厄介ですが、女性にとっては魅力ではないでしょうか?
ネット対応が遅れ、オフラインーオンラインで探索ー購買をする客層を取り損ねている。購買プロセスを時流に合わせて組み直すマーケティングが停滞したようです。
総合すると、マーケティング・オフィサーが、どこで売上・利益を上げるか定め直し、事業企画オフィサーが組織体制を組み直す、ブランディング活動が鍵ですね。
ユニクロ同様、プロダクトアウト型で、基本商品機能追求型、ビジネスモデルもプッシュ型でありますが、ユニクロは一生懸命ブランディングとマーケティングをやっている。
ブランディングとマーケティングは一見コスト。すぐには反応や効果は見えない。
ドラッカーは、「マーケティングの理想は、販売を不要にすることである」といっているが、しまむらは徹底した低コスト、高回転アイテムで顧客の需要を引き出してきたが、今その顧客ニーズが今までのしまむらの価値では引き出せなくなってきている。
「販売を不要にする」ということは、つまり消費者の自発的ニーズ、需要の創出が前提。そのためにマーケティングとブランディングが必要。この仕込みがないと商品やサービスは売れない。
一度作った「販売を不要にする」を定期的に見直し、改善することが必要ですね。