渋谷系スタートアップと大手町系大企業。取締役会の違い
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取締役の役割やコーポレート・ガバナンスにまつわる言説は、その多くが大企業を想定しているように感じます。基本的な姿勢は同じものの、十把一絡げで紋切り型に「あるべき姿」を論じるだけでなく、成熟した大企業と未成熟の新興企業など、その性質によって解釈の幅を持って最適化したあり方を探っていくべきではないかというのが私の課題意識です。言うまでもなく、どちらが良い悪いといった類の話ではありません。
実際、「うちは経営と執行を分けてますから」と豪語する新興企業の内情をよくよく見てみると、単に創業社長が遊び呆けているだけで、現場のコントロールが完全に不能になっているような状況も目にしたことがあります。
ちなみに本年年男の私としては、「渋谷系」と聞くと世代的にオザケンやカジヒデキあたりを思い浮かべてしまうわけですが、今、道玄坂あたりでスタートアップをやっているような学生起業家なんかは、そんな人たち知らんのでしょうね。
こないだ、ある起業家に「オザケン知ってますよ！最近復帰した人ですよね！」と言われ、わかってるじゃんかと油断していたところ、「薬物所持で捕まった人ですよね？」と言われ、ズッコケました。
若者よ、それはおそらく、オザケンではなく岡村ちゃんだ。企業のフェーズで、起業家・事業家・経営者と変わるし、段階ごとに経営と執行の切り分けや、取締役に求められる役割が違うというのは本当にそうだと思う。
複数地域・複数事業となると、資源配分が全社決定では重要になる。まさにそここそガバナンスが一番必要な領域だし、そこの枠組み・方針を決めたあとは事業運営＝執行そのもの。この段になると、企業の状況としても監督と執行を分離しやすくなるのではないかと思う。
そのなかで、まだ早い時期での社外取締役の役割として、守りの耳が痛い指摘もしたり、背中を押したりといったことが挙げられてる。資源配分がないなかでは、事業の方向を整えたり、アクセルブレーキのバランスでガバナンスに寄与するということだと理解した。
コニカミノルタは、ガバナンスに関して本当に色々検討されてきてる会社。考えられてるから変化もする。
過去にみさき投資のニューズレターでも松崎会長と中神さんが対談されてる。課題に焦点を当てるから、アクションを考えざるを得ないというのが、とても印象的。
http://www.misaki-capital.com/Documents/newsletter/Misaki_Newsletter_Vol.3.pdfプロダクト開発、最初の成功プロダクトの事業的拡張、そして多様な事業ラインのマネジメントと地域・レイヤ拡張、経営資源の配分、あるいはポートフォリオの入れ替え
この3種類、3段階の企業経営における「企画」「討議」「意思決定」を、「誰が」「どのような場で」やるのが最適なのか、という問いと理解しました。
取締役会なのか。創業者と共同創業者のチャットや会話の中なのか。コミュニケーションと会議体のデザインはいかにあるべきか。
また、取締役が意思決定と監督、執行役が決定された方針に基いた執行を担当、という教科書的原則論も、3段階のどの段階からどの程度の実務部的な分担が最適なのか。
ケースバイケースなのは当然として、何かの目安を是非提示お願いしたいところです。
