優秀なマネージャーはもういらない？: GEが育てる「ピープル・リーダー」とは
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注目のコメント
日本企業の課題の根っこにこの理解がすすまないことがあるように思え…「先の未来を誰も予測することができないほどに変化のスピードが増している今、ピープル・リーダーに求められているのは問題の絶対解を提供することではなく、チームメンバーの強みを最大限に引き出し、協働によって迅速な課題解決を促す環境づくりです」
いきなり脱線
■必要「悪」だった官僚
旧来より管理職が存在し官僚的になっている理由は、組織の「情報処理能力」に限界があったからだと理解しています。
IT技術が未発達で組織の情報処理能力に物理的な限界があったは、組織をヒエラルキー型にすることで、経営トップと現場との間に情報と指示の「媒介」役としての役目＝中間管理職が必要だった。そして組織ごとにルール･手続きによって「統制」する必要があった。
まさに『必要悪』な存在です。
■官僚的でない組織のヒント
記事では米国企業の生産性が落ちているとありますが、個人的には1970～90年代の米国企業にヒントがあると思います。
1980年代までの米国企業は、組織上、日本企業よりも専門分化され、階層構造が多く複雑で、当時の日本企業の勢いに対し競争力を逸する原因でした。
科学的で優れたものに見える組織図。しかし実際は情報の流れは遅く、組織間の壁も高く、かつ階層を持てば持つほど経営層による現場情報へのアクセスが限定化された。その一方で現場からすると、社の方針などの「経営の意思」に関する感度･浸透度が鈍る状態だった。つまり「経営者は現場から」「現場は経営者から」遊離しがちだったそうです。
■1990年代以降の米国企業
しかし1990年代において米国企業は“IT技術の発展”とともに大きく生産性が向上します。米国企業が「IT技術の取り込み」と共に行ったことは、経営者が現場に近づくために、フラット化に代表されるスピードを重視する「組織構造と組織文化の再構築」＝「組織のフラット化」を徹底的に行ったこと。デュポン、GEなどを筆頭に大きな改革を行ったそうです。
■分権化ではないフラット化
組織をフラットにすることは、よく意思決定を現場におろす「分権化」のように捉えられます。しかし本来フラット化の目的は「権限委譲」ではなく、経営者が「現場に近づく」ためにあるべきと考えます。つまり意思決定が現場に近くなり、意思決定のスピードと質を向上させるためにある。
■要するに
この場合において求められるのは、経営トップと現場の媒介や統制＝官僚ではなく、活気を与え刺激しコーチするような「リーダー」的役割を与える組織と、それを担える人材ではないか。
昨今、「コーチング」や「ファシリテーター」などの言葉が流行っている？のが、その証左だと思います。破壊的イノベーションが市場を激変させ、地政学的なリスクも高まりを見せる今日の世界。もはや、未来を予測することなど誰にもできないほどに、変化がスピードを増しています。そんな時代にあるべき上司像とは？この時代を企業として乗り越えていくため、GEでは「ピープル・リーダー」の育成を急いでいます。
