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「素質と意志のある人材は30半ばぐらいから、意識的にミゼラブルな状況のところに送り込むべきですね。将来の経営職候補として。」
「新興国で、ハイパーインフレと政情不安でぐっちゃぐっちゃになり、労働争議なんかも起きている現地子会社なんて最高ですね(笑)。」
これに複雑な女性関係もセットでついてくればもっと島耕作になれそうです。
今回のインタビューで、NewsPicks編集部として初めてトライしたパナソニック特集はいったん終わります。
ここでもっとスポットを当てたかった人々がたくさんいました。また取材にあたっては、パナソニック社員やピッカーの方で、個人的にアドバイスをくださった方が多数いたことに感謝します(無論、コンタクトした途端にいなくなった人もいましたが笑)
思えばパナソニックは、伝統的な新聞や経済誌ががっつり取材先としておさえている企業でした。とりわけ大阪にある大企業として、「新聞中心」「大阪中心」という考え方がとても強かった。それがNewsPicksのような新しいオンラインメディアの取材を、正面から受けてくれたことは、社内の雰囲気もかわっているのではないでしょうか。尽力してくれた広報担当のみなさまにも感謝です。
そして自分が書いた記事の答え合わせを、数年後にしたいと思います。
ただ、大上段に「ソフトウェア戦略」などと振りかざすのは逆効果だと思います。「経営経理」に代表されるように官僚機構がとても強い会社だからです。難しいことをやりだすと、この機構が動き出して内向きに仕事が増えます。
津賀社長が就任時に「パナソニックは中小企業の集まり」と言っていましたが、この捉え方がこの会社の強みを発揮できるように思います。
ですので、「ハードとソフトの融合」という官僚機構やコンサルが喜ぶことではなく、各BUの長が自由に走れるとよいですね。ハードでも、Cerevoのような面白い事業体もあるわけですし。
Cerevoの岩佐さんと話したときに、「ハードの視点からは、SXSWってつまんないんですよね」と聞いて、なるほどそうだよな、と思いました。パナソニックは今年「社を挙げて」SXSWに参加して注目されましたが、あまり求心力が働きすぎると、各BUの速度がおちるリスクがあります。
BUが強いという前提で、コンパクトで強いグローバル営業があるといいですね。小売のイノベーションが起こるのは、例えば、これからだと、流通の外資規制が緩和されるインドなんかが面白いのでしょうし。
マネージメントを担っていく人材、カンパニー長予備軍に「修羅場な部署におけるタフアサインメント」を課す。
「新興国で、ハイパーインフレと政情不安でぐっちゃぐっちゃになり、労働争議なんかも起きている現地子会社なんて最高ですね(笑)。」
これは経営者候補だけではなく、学齢のまだ低い子どもにも適用出来る要素を包含してますね。「可愛い子には旅をさせよ」
不安要素のあるところに、学びはあります。
『従来のシリコンバレー企業など“バーチャル“で“カジュアル”なモードの覇者たちは、“リアル”で“シリアス”な領域が必ずしも得意ではありません。ハードウェア的なものをずっと扱ってきたパナソニックは、潜在的な優位性を持っています。』
面白いことに、IoTが進めば進むほど、その情報の入り口と出口である、センサーやロボット、端末などのハードウェアの重要性が高まる。
IoTの世界は血管と血液。AIの世界は脳。でも、目や耳、筋肉や内臓としての基幹部品がないと人間の体は動かない。
だからハードウエアの世界で、将来に自社の立ち位置が判るメーカーは成長確実。
自分の中では今後の経営の方向感のコンパスとなり得るお話でした。
特に事業ポートフォリオの捉え方や、結果としての投資対象をバリューチェーンのどこに張るかは、
とても重要な課題です。
あとここには出てくる「ムーンショット」という言葉も大好きです。
「月に向かって撃ての意味の変遷の深さ」〜
googleの長期プロジェクト名が「ムーンショット」である理由
http://hirotanaka.net/archives/52038887.html
デザイナー
奥山清行氏が言うムーンショットとは
「ムーンショットというのは、「That's a moonshot」とか「He is in the moonshot shell」とか言うとですね、
月に向かって鉄砲を撃つ、と。
初速と同じスピードで弾が落ちてきて自分に当たって危険だとか、あるいは絶対届くわけがないということで、
不可能で危険なことに挑戦する馬鹿なやつだという言葉の意味だったんです。
「That's a moonshot」って言うと「また馬鹿なことやってるな」と。
でもアポロ計画で月面に11号が着陸した後、ディスカバリーチャンネルがムーンショットっていう番組を作りました。
要は、不可能だと思われても、それに向かって夢を持って努力すれば、それはかなうんだ、と。
その可能性はあるんだという意味に変わってきたのがムーンショットっていう言葉です。」
引用
ただ、どのバリューチェーン上の、どのレイヤーにポジショニングするのが一番利益を得られるかを予測するのは難しい。
例えば、スマートフォンの世界では、結果として日本のプレーヤーが、一番儲けたのはケミカル系「化学・材料」の領域でした。すごく儲かっています。一方で、組み立てに近い領域は儲からなくなっています。
そう考えると、なるべく早い時期に、いかに儲かる領域にポジショニングしていくべきかを見極め、迅速かつ鮮烈なポジションシフトをする組織能力「先読み」する力が問われます。経営サイドの適時的確な決断力と現場サイドのダイナミックな進化的行動力が求められるのです。
パナソニックを「独立系コンポ―ネントメーカー」とさらっと言ってしまうところの割り切りもはっとしますし、その中で「Tier0.5」すなわち、デファクトを握るコンポーネントメーカー=PCにおけるインテルになるというのはビジョンとして非常に分かり易いところ。
今後部品の世界が強烈にデファクト化していくと、今小規模分散しているいわゆる部品メーカーの規模感では全くやっていけなくなっていくかもしれない、という将来像が思い浮かびました。むしろパナソニックくらいでも「小さい」のかもしれません。
また、自動運転も今はメーカー別に作っていますが、研究開発費の分散になっており、良いシステムは外販したくなるというジレンマを抱えるというのも理にかなっている。ここは最後まで各社ごとの競争領域位なるのか、独立系のベンダーがデファクトを握り、完成車メーカーとしては非競争領域になるのかは、どちらもあり得るな、と思いました
しかしどうすればパナソニックが社員達がワクワクする企業になるのか。
改めて富山さんに聞いてみたい。
「今後パナソニックが注力する自動車領域は、これからの10年から20年の間にもっともっと「モジュラー化」していきます。」
「組立過程に存在したすり合わせ要素がどんどんコンポーネントの中にパッケージ化されていき、アルゴリズムのようなソフトウェア系のノウハウも一緒に組み込まれると、ものづくりの付加価値はどんどんコンポーネントの側にシフトしてしまう。」
「モジュール化が進むということは、最終製品を組み立てる会社と、部品を供給する会社の上下関係がなくなる」
「ナイスな自動運転システムを思いついたら、そんなものはよそに売った方がいいんです。」
自分の考えの再確認.
どの部分を読んでも含蓄のある文章.
そして同時に、モービルアイのことなどの話にあるように、世界の現実に目を向けると、今後のマネジメントの難しさを想像せずにはいられません。
組織のDNAの理解が重要な一方で、これからムーンショットを撃つために必要なものの多くが海外にあり、それは組織のDNAと完全に違うDNAで動いている。
それを買収なり作るなりした時に、まるっと任せつつ、後ろに経営者がいる状態を作る必要がある。
そしてその経営者は全く論理の違う組織をマネジしないといけない。
これはものすごく難しいのだろうし、日本企業が世界で勝つために必要になる独特な難しさだろうと思います。
でも、それを実現しないといけないし、その決意がにじみ出ているので、今後に非常に期待です。