意識改革がもたらす、日本企業躍進の可能性とは？

コメント

注目のコメント

• Aki Mori

  金融・企業財務ピッカー / 京都大学大学院在籍

  ・2017年07月08日

  世界で戦う伝統的企業の経営者と人事部に読んでもらいたいです（読んでも変わらないとは思うけれど）。
  
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  昔、Mから始まる総合商社がリテイナー型のヘッドハンター/エージェントを起用して、就職氷河期世代のバンカーと戦略コンサル出身者を重点的に開拓している時期がありました。
  何かの流れで会社の方にお会いして話を聞いてみたところ、曰くに「Moriさんの年齢ですと年収○○万円くらいです。。。（バツの悪そうな様子で）」。
  
  米国流/ユダヤ流のタレントマネジメントに慣れていた私にとって印象的だったのは:
  ①給与は年齢ベースで決まること（= 成果と給与がリンクしないことの証左）、
  ②外から欲しい人材の給与であっても、あくまで社内の年齢ベースのテーブルに当てはめようとするマーケットを無視した姿勢（= やり方が尊大）と、
  ③この仕組みだとマーケットバリューのある人を絶対に採用できないという問題意識を中の人が抱えていながら、それを変える気がないことが分かったこと（= 組織の問題解決力が低そう）。
  
  「これではこちらのインダストリーは、まだまだPER 10x、PBR 0.5xの低バリュエーションの世界から出られない会社なのだ」と思って、フェードアウトしました
• 永濱 利廣

  第一生命経済研究所 首席エコノミスト

  ・2017年07月09日

  ここでいう日本型人材マネジメントを変えるには、企業だけではなく、国が解雇規制をはじめとした日本の厳しい労働規制を緩和することも必要になる話ですね。
• 昆 政彦

  早稲田大学客員教授、グロービス経営大学院教員

  ・2017年07月08日

  私が外資で働き始めた頃、同僚同士の給与格差が大きく、少ない同僚がクレームしたら、それは入社時の給与交渉の違いで、給与交渉力も実力の一部と説明を受けた。文化の違いはあるものの、至極納得して自分も交渉力を磨いた。しかし、それが会社の企業文化をして受け入れられるのか否かは、会社個性の違いでどちらが優れているとは言えない。