借入金で給料を2倍にしたら会社が潰れた ワイキューブの元カリスマ社長が独白
コメント
選択しているユーザー
大企業を相手にするのと
小規模な会社を相手にする場合
実際は全く違うビジネスになると思います。
やり方も効率も全く異なるので。
似たようなことでかなり苦労した経験があります。
顧客はニーズ種別でなく
ニーズ種別✖️顧客規模（数、単価）で
相手のことを詳細まで知り
ビジネスの組み立てをゼロベースで
考える必要があると思います。
注目のコメント
ワイキューブの倒産は比較的近い領域でビジネスを展開していた私たちにとっても当時は衝撃的でした。そもそもコンサルティング事業は借入金で先行投資するようなビジネスモデルではないので、40億円もの負債に驚いたものです。
安田さんの記事を読んで、足元の成長に目を奪われて、「市場規模の把握」「適正な先行投資」「競合他社との差別化」「健全な財務状況」「顧客満足の追求」「顧客価値の確立」などを怠れば、ジワジワとビジネスが衰退することは他人事ではないと感じました。
また、色々な批判もありましたが、社員の給料に投資をしたという人材へのピュアな想いからか、元社員で安田さんを悪く言う方にはお会いしたことがありません。そして、私の知る限り、元社員の方々は非常に優秀で各社で活躍されていらっしゃいます。
--------------------------------------------
・何しろ土の中に埋まっている市場を初めて掘り起こすわけですから、どれくらいが適正規模なのかが分からない。売上高30億円を過ぎたあたりから、顧客を1社獲得するコストが段々上がり、利益率が下がり始めたのです。
・競合他社が後追いで参入してくる。体力のある企業の中には「ワイキューブさんと同じサービスを半額で提供しますよ」といった営業を展開するところもありました。私たちのノウハウは分かりやすく、まねしやすかったこともあって、対抗できなくなりました。
・成長企業であるワイキューブには、当時は銀行がどんどん資金を貸してくれた。金利2％前後で40億円くらい資金調達したと思います。業績が伸び続ければ返済できましたが、それができなくなって破綻しました。
・「売り方の工夫が得意なだけで、儲かりすぎだ。このまま売れ続けるはずがない」と分かっていました。自分自身と社員の実力を両方知っているのは社長である私だけ。やっぱり社長じゃないと気付かない部分がある。
・社員に高い給料を払って、みんなで社内のバーで飲んだりして「いい会社だね」と言ってもらうことで喜んでいた。顧客の満足度を高めるという「外向き」よりも、「内向き」の考えが強かったですね。
・私自身、売るのは得意ですが、やっぱり長い目で見ると、自分が提供するサービスの価値を感じてもらって対価をもらうことで、顧客と長い信頼関係を築く。それが本来の事業のあり方です。うちの新卒採用はワイキューブさんにお手伝いいただいてスタートしました。1年でノウハウはある程度吸収できたので2年目はフォローだけになり3年目には完全自前になりました。クライアントにノウハウを埋め込むという視点でみれば素晴らしいことですが、商売としては厳しかったのかもしれません。ワイキューブに限ることではないですがコンサル業のジレンマですね。
余談ですが安田さんの著書「できる人、できない人」は学びの多い良書です。なかなか生々しい、敗軍の将兵を語るのような記事。
人が付加価値の源泉になる受注産業ということではコンサルティング会社も経済性の構造は同じなので理解できるところがあります
ただ、記事にもありましたが提供してるサービスが価格に見合ってなかったというのが本質だと思います
