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社員同士の相互理解が高まれば、様々な「間の問題」が乗り越えやすくなります。
Googleの「ライフジャーニー」、GEの「トラストセッション」共に大変有効な施策です。
今という「点」ではなく過去も含めた「線」、「事実」だけではなく「感情」、「強み」だけではなく「弱み」も含めて共有できるので。
特に「弱み」の共有はとても大切です。
熊はお互いに急所である首を見せ合って、つがいになります。
人間は様々な言葉で弱みを覆いますが、それが時に信頼関係の構築を妨げます。
さらに上の私はもっと上の上司はどのくらい神なんだ、というくらいで、だまっていたら、予想もしないくらいの差が勝手にできてしまっているものなんだな、と感じます。
リーダーは階段を降り、目線を同じにする努力、そして谷本さんもおっしゃられているような弱みを語ること、この2つが勝手にできる差を唯一壊せるものだと考えています。
でも、社内政治に長けた人ほど、感情的摩擦「、知的摩擦に見せかけるのがうまくなりそうな、悪い予感もしてしまう。性善説に、立てない…
news picksに登場する、酸いも甘いも知った人事のプロほど、性善説に立とうとする。でも、経験の浅いけど、現場の前線にいる僕は、性善説を信じることができない。なんだろうなあ、これは。
『グーグルでは、摩擦には「エモーショナル・コンフリクト」(感情的摩擦)と「インテレクチュアル・コンフリクト」(知的摩擦)の2つがあると定義しています。』
自分の経験でも、昨年ぐらいから自分の強み弱みを率直に整理して、直属のマネジメント層のメンバーに共有するというやり方をして、だいぶトラストを築けるような実感がありました。レベル的にはまだまだで、終わりないプロセスですが。
そして変化の激しい時代、これは全ての組織が問わないと…『GEのピープルリーダーとは「知識と経験が一番ある人」ではありません。チームの向かうビジョンを定め、顧客の課題に対するベストなソリューションに対して、ダイバーシティある強いチームで成果に導くことがピープルリーダーの役割であり使命』
例えば、紹介されているように対人的な摩擦の中でも「エモーショナル・コンフリクト」(感情的摩擦)と「インテレクチュアル・コンフリクト」(知的摩擦)の2つがあり、前者の摩擦は出来る限り無くした方がよいが後者は推進しているというようなことも非常に腹落ちします。
とても勉強になる
リーダーが自ら弱みをさらけ出し、助け合う文化を日常からつくれるかどうかがポイントになるのだろうな。
この記事を読んで、そういうことだったんだな、と思いました。