クラシルとクックパッドにみる大企業がスタートアップを簡単には潰せない理由 - ゼロイチ起業ノート
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注目のコメント
その通りだと思う。
大企業とはいっても使える資源には限りがあって、10億以上調達しているスタートアップの方がプロジェクトとしての予算や人員は充実しているケースが多いと思う。
大企業はオフィスだったりコーポレート系だったりの間接部門のコストが重たかったり、社員がメイン業務以外になんやかんやしてるから、その差は数字以上になる。
「既存事業とのシナジー」も良くある話だし、大企業側は当然考えるわけだけど往往にして調整コストの方が大きかったりする。組織間調整の方が開発より時間かかったり。
あとはもちろんゼロイチに慣れてるメンバーがいるかも大きい。
（逆にスタートアップが『野武士系』人材ばかりだと大きくなって来た時に苦労する）
なので大企業側がスタートアップにカウンターとしての類似サービスを出すのは悪手。既存事業の延長でいつの間にやら類似サービスの領域も取れちゃうような手がいい。
あとは素早くスタートアップを買収する。もちろんPERや大企業側の類似サービスと比較したKPIで考えたら金額は見合わないんだけど、社内で検討ばっかやって出遅れる機会損失と、将来の自社事業がスタートアップに負けて毀損するリスクを考えたらやらざるを得ない、のかな。
で、これは自社内の類似サービスやってる担当者からは絶対に出てこない。経営者が決断しないとダメ。いわゆるイノベーションのジレンマですね。
私自身、業界内では大手企業とも言える弊社において、モチベーションクラウドという新規事業を立ち上げているので、考えることが多いです。
下記のような観点から、大手企業の新規事業がスタートアップに勝てないことは多々あります。
理由は下記のように分類されると思います。
①リソース投下の投資対効果
新規事業は既存事業に比べ、初期段階においては投資対効果が低い。
既存事業の売上100億を10%成長させる方が、新規事業でゼロから売上10億創出するよりも用意なので、経営陣がリソースを新規事業に動かせない。
②投資家のスタンス
スタートアップの投資家は中長期的な成長に向けて、赤字を出すことも嫌がらない。
大手企業、特に上場企業の投資家は短期的なP/Lで企業を評価する傾向が強く、先行投資がしにくい。
③既存事業とのカニバリズム
新規事業は既存事業の売上を脅かす可能性がある。
既存事業が自分たちの売上を守るために、新規事業に後ろ向きな姿勢を見せる。
④人材のタイプ
大手企業には既存事業でビジネスを改善していくことが得意な人材が多い。
しかし、新規事業にはビジネスを創造していく人材が必要。
非連続な成長を実現してきた企業はこの辺りを理解し、成長してきたように見えます。
DeNAは「大黒柱をぶっこ抜く」という標語で、既存事業が優秀な人材を抱え込むことを禁じ、新規事業に既存事業からエースを配置してきました。
結果としてゲーム事業をはじめとする新規事業が立ち上がり、収益の柱になりました。
サイバーエージェントも、数年前に主力の広告事業からスマホ事業にダイナミックな配置転換を行い、トレンドに乗ることに成功しました。
既存事業の売上の一部を捨てに行く大胆な経営判断でした。
大手企業が新規事業を成功させるためには、そもそも経営陣が新規事業をWANTではなく、MUSTと位置付けることが必須です。
その上で下記のような対応が必要だと思います。
①既存事業にハマらない人材を新規事業に回すのではなく、既存事業のエース人材を新規事業に回す
②短期的なP/Lを毀損する覚悟を持ち、投資家に向き合う
③新規事業を既存事業から独立させる
④社内にゼロイチができる人材がいなければ、経営陣自身が直接コミットして立ち上げるこの中では触れられていないが、資金調達をして十分な資金力がある未上場企業と、上場企業の戦いは特に立ち上げ時に上場企業が不利なことが多い。なぜなら上場企業はPLを痛めてもコストをかけようとすると株式市場に対して説明が必要になりどうしても遅れてしまうし、PLを痛めれば短期的に株価が下がるリスクが大きい。ところが十分な資金調達ができている未上場企業はPLがどれほど痛もうとも株式市場には説明する必要はほとんどなく、ユーザー数が増える、ダウンロード数が増えるということが実現できていれば株価も下がらない局面がある。いわゆるユニコーンとよばれるようなベンチャーが上場をできるだけ遅らせたいのはそういう部分もあると思う。
