この連載について
売上高10兆円、従業員数30万人、日本が誇る巨大重電企業の日立製作所。リーマンショック直後に、史上最大の7800億円の巨額赤字を計上しながら、豪腕リーダーらの改革で蘇り、今やグローバルIoT企業との勝負に挑んでいる。ライバルだった東芝など、電機業界がこの10年で総崩れする中、日立はいかにして勝ち残るのか。その戦略と課題を追う。
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インフラサービス領域(発電システム、公共インフラや産業向けソリューション等)とデバイス領域(パワー半導体、高容量HDD等)で事業展開。医用画像情報システム、偏光板保護フィルムなどで世界シェアが高い。
業績
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IT、エネルギー、インフラ、モビリティ用の部品やシステム、医療機器、家電などを幅広く展開。各種産業のDX・スマート化を行うLumada事業を中心に、グローバル成長に向けた取り組みを推進。
業種
システムインテグレーター , 重電(電力設備) / 重電(原子力発電) / ファクトリーオートメーション / エレベーター・エスカレーター / 家事・台所用家電製品 / 汎用コンピューター / 鉄道車両 / 医療用電子機器
時価総額
13.0 兆円
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経営重心®の位置も右上から左下へ移ったのですが、広さでも、かつて6あったのが、5になってますが、東芝は、5から6へ拡大しています。なお、5以上は、社長が全部見るのは難しく、よりポートフォリオ管理が重要なので、委員会設置会社で社外役員を強化し、透明性を高めるのが重要になります。
位置では、サイクルが5-10年、ボリュームが数千から数千万個(部品点数はその逆)が、日本が比較的競争優位が維持できる領域なので、ジャパンストライクゾーンと名付けてます。ここが、これまでの東芝は、空白です。三菱電機などは、この中に入ってます。
世界レベルとなった日立は、今後、ポジション取りと、広さをどうコントロールするかが鍵かと思います。
何が面白いって、昔の野村のアナリストは(あ、ごめん、今もそうかもしれないけど)、ある産業を理解する際に、必ず「独自の」モデルを考えようとしていた事。それを思い出した。
構造理解のために本当に勉強したし、そこで独自性を打ち出そうと努力していた。
業績予想と株価見通しはあくまでその結果ね。
昔話しているわけではなく、こういうのもっと見習った方が良いよ。
Excel画面切り貼りよりも前みたいにpptで図は作り直した方が図中の文字が読みやすいです。ご検討ください。
>記事について
プラズマ、小型液晶、大型液晶、テレビ、携帯電話、いずれの事業からも比較的早めに貰い手がいるうちにやめたのはよかったと思います。
プラズマは設備がソーラーフロンティアで有効活用され、小型液晶はJDI、大型液晶はパナソニック液晶→JDIで設備有効活用、雇用確保。テレビは生産から撤退、携帯電話はカシオとの合弁へ、その後NECとなる際に日立の名前も消えた。
他の会社よりも一足先に決断したからこその展開でありそのおかげで今があるのだろう。経営重心的にも正解というわけですね。
若林さん、ありがとうございます。