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「大企業は、現状維持が好きなんですよ」
工場長は地元では名士、雇用の安定が最優先。この環境は東京では解りにくいが、大企業の事業部や工場がある地方では非常に強い。
加えて自社の従業員も「本当は変わりたくない」人が多数。
事業ポートフォリオを組み替えようとする時に、こういったコンサバな内外の環境が「大いなるムラ社会」作り上げる。
「企業の本質は、ちゃんと稼いで、それを自分のところに置かずに、みんなにばら撒くこと。付加価値を社会に還元する」
「ちゃんと稼ぐ」には株主への還元がある。 元々会社は、株主が資本を出して、それを経営者が運用して株主に儲けで還元するもの。
日本の大企業では、この株主というステークホルダーより、地域社会(地元)や安定を望む従業員への配慮が大きすぎて、
「決めれない経営者」「過去の栄光にしがみつく経営者」が、結局は舟が沈むまで、事業を抱え込んでしまったケースが多々ある。
これに加えて、役員OBが社内を闊歩していれば最悪で、シャープや東芝の事例でもわかる。
物事の本質を極めれば、非常にシンプルになる。
これを簡単な言葉で、本質をついて語れる経営者は本物だと思う。
一点だけ言えば、「営業利益5%が基準」と仰っているが、グローバルな競合に勝つには、10%は必要。
(追記)
今後のタイトルで「GE、シーメンスとの戦い」が楽しみ。記事の前にちゃんと事業説明に行った方がいいかな?(笑)
「それは、日本が間違えているんですよ。日本は大企業に頼りすぎるからこんなに弱くなっちゃった。」
結果的に、下記の通りに動いて、起業してます。(笑
「ソフトバンクというのは、新しい人がバンバン入ってきて、新しい事業がバンバン出てくるでしょ。ソフトバンクの中である程度新しいビジネスを立ち上げる。そういう勉強をしてみんなダーッと出ていくわけだ。
それで新たに会社を作るわけだよ。ああいう風になるのが会社のいいところなんで。だから我々みたいに106年も経って、もうじいさんばあさんばっかりいる会社は、あまり良くないですよ。」
「──とはいえ、我々も日本のベンチャーの取材を続けてきましたが、それだけでは日本は変わらないかもしれません。」
このコメントに関しては、目線が低いですよね、記者さん。(何か引っ張り出すためにしても・・・)
今の日本のスタートアップのレベルとやり方では変わらないだけで、それを変えれば変わる事は、西海岸でも中国でもイスラエルでもシンガポールでも証明されてると思ってます。
というわけで、社会人になってからずっと日本が負け続ける時代を生きてきた者として、そろそろ縮まりきったバネを伸ばしてもいいではないですか。一助になれるように、頑張ります!
追伸 NewsPicks編集部御中
このような大切な記事は、日本の産業の新陳代謝のためにも、無料購読できるように解放お願いします!!
評論家とかが舌鋒鋭いコメントをするのは多いですが、実際に30万人企業を率いた名経営者が、その経験を基に、ここまでの力強く、厳しい意見を繰り出すのは、異次元の迫力があります。
東電会長が決まった今だからこそ、その経営哲学を聞かせて頂ける機会は、非常に貴重でした。
特集としては、川村氏から、中西氏、東原氏と、それぞれバトンを渡された歴代社長たちの、それぞれの視点を重層的、立体的にご覧頂ければ幸いです!
自分を「指名」した社長に逆らえない取締役、その自分を「指名」した会長・相談役・顧問に頭が上がらない社長、そんな先輩たちを見て、社内で「モノ言わない」ことこそ出世の早道と考える若手社員・・・こういう日本の会社の内向き経営は、事業構造改革を遅らせるばかりか、不祥事の温床にもなる。いい加減に変えなければならない。「仏作って魂入れず」では仕方がないが、まずは全上場企業を指名委員会設置会社にすることを義務付けた上で、取締役会のダイバーシティも義務付けてはどうかと思う。
現状維持の慣性が働くこと、意思決定をしないこと、裏にある硬直的な雇用体系、個人が依存するマインドなどなどの指摘は小気味良く、ただ一方でその裏の愛も感じられる内容ですね。
東電という組織でどこまでできるかは今後でしょうが、大手電機トップ経験をもちながらここまでの人物は余人をもって替えがたいのも良くわかる内容でした
日立製作所という重厚長大企業の中心にいる人とはとても思えないほどに、そして高齢をまるで感じさせない現状認識と方向性の明確さ。東芝とはガバナンスに対しての意識すら比べるのも申し訳ないほどにハッキリしてる。企業は結局、経営者なんだなあ、と痛感させられる記事。
こんなインタビュー記事を切り取って来られるとなかなか有料解除出来ないじゃないですか笑。というか、後藤さんや森川さんの記事はNPに入られてから以前の会社とはまた違った角度での切り込み方があって読んでて格段に面白くなったと思う。(ダイヤモンド節も好きでしたけどね)
日立の人は何人も存じ上げていますが、若手からベテランに至るまで非常に高くバランスの取れた人が多い。日本企業は現場は優秀。経営者のレベルで全てが決まるのだなあ、と。
TVをみんなでやっててもダメなんですよ、国体レベルなんですよ、というのはまさにそう。勝てる可能性があった瞬間もあった、というのも面白い。
例えば、今のiPhoneに使われているIPS液晶は視野角が広く液晶の弱点を見事に克服した画期的技術だったわけですが、これは日立の技術だったんですね。でも、日立は大型液晶での合弁も解消し、小型液晶では事業をJDIに渡した。携帯電話もやめたしテレビも殆ど撤退。プラズマもやめた。世界でも認められるほどの技術であっても事業としてオリンピック(世界シェアが低い、利益が取れない)に出られないのなら辞める、ということなんですよね。うーん、凄まじい。
色々なお話をして下さっていますが、共通しているのは、人間が持つ「現状維持バイアス」を、取締役会の運営、事業の展開、人材の活用など、あらゆる場面でどう打破していくかが大事、ということなのかな、と感じました。
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大企業は駄目だ。
大企業は、現状維持が好きなんですよ。大企業の中でいろいろベンチャーを作る試みはやるんだけれどね、あらゆる会社がことごとく失敗するわけ。
要するに、みんな大企業の終身雇用というところに寄りかかって、静かに上長に文句を言わず、また上長から文句を言われないで暮らそうと思ってしまう、大企業に入ると。良くないんだよ。
大企業にいくら取材したって、いいことは出てこないですよ。大企業というのは、少しずつ自らを壊しながらやっと持ちこたえてきた。古いのばっかりになるとさすがにすぐ倒れるからさ。
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DNAというか、その心構えが一番大事なんだけれど、まず働き方改革がアメリカではすっかりでき上がっている。
労働の流動性があって、クビを切られる人は大変しんどいんだけれど、それがあり得るというのが社会の通念になっていて、事業が悪くなると、新しく入った人から順にクビを切られるわけだ。
さらに、行いのわるいやつ、忙しいような顔はしているんだけれどさっぱり働かないやつは、イエローカードが出るわけです。
これは悪いことだけと思うかもしれませんが、良い表現で言うと、成熟産業から成長産業に人が社会の中で移れるようになっている。
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会社でCEO、社長が一番権力者で、最終意思決定をするんだけれど、その人が間違った方向に進もうしているときは、誰かがチェックしなければいけないわけです。
それを、社長から成り上がっていった会長、あるいは社長を選ぶのに大いに発言した会長だけが監督するだけじゃ足りない、と思ったんですね。
もっと言うと、日立は20年間業績が悪かった。これはやっぱり、今までの取締役会がちゃんと働いてこなかった、と僕は思ったんですよ。
川村さんと話していると、自身のことも会社のことも第三者視点で冷静に、客観的に見ていると感じる。成長フェーズよりも再建・救済型に向いている経営者だと思う。ご自身もそれを分かっているから、V字回復後はあっさり中西さんに後を託した。なので東電会長職も合っているのではないか。
予告編では日立に対しやや厳しいコメントをしたが、このような人材が多く埋もれているところが、東芝との決定的な違い。川村さんも子会社に出される前の副社長時代は、あまりぱっとしなかったと日立の人はよく言っている。日立のような大企業における人材の生かし方の難しさを改めて考えさせられる。
<追記>
今回のインタビューは森川記者、後藤記者などNPに移籍する以前の実績、個人の力で実現した部分もあると思う。大手企業はいまだ新聞社や大手雑誌などの取材を優先する。日立の広報もまた変わろうとしている証拠。NPのような新興ベンチャーでも成長フェーズにおいて個人と組織のバランスは難しい。
コーポレートガバナンス(企業統治)って、いろいろ言われていますが、簡単に言ってしまえば「社長に対する牽制」です。もっとわかりやすく言えば、社長に「No」を言うこと。
社長の内部昇格が当たり前、マネジメント層への外部人材登用が極端に少ない日本企業では、社長の権力が欧米にくらべて強くなりがちです。さらに、他の取締役や監査役もみんな社長の部下だから、結果、お友達内閣ができあがるというのがかつての姿。
そんな社長の部下だった取締役に対して、暴走する社長にNoを突きつけることを要求すること自体、とっても酷なお話しです。中には相手が上司だろうとダメなものはダメときっぱり言える奇特な人もいるけど、それは当人のキャラによるところが大きいですよね。
だから、社長にズケズケ直言できる人を社外から取締役としてお招きし、しくみで解決しましょうという発想で生まれたのが社外取締役による社長の牽制=現在のコーポレートガバナンスの原型です。
なるほど!一件落着!!と期待したいところですが、東芝などの事例を見るにつけ、その社外取締役を決めるのも極論すれば社長なので(指名委員会等設置会社ではお友達内閣をつくるのは難しいですが)、一分の隙もないカンペキな制度ではありません。
結局のところ、どんなに偉くなろうとも、魏徴などひとかどの人物をそばに置いて敢えてズケズケ言ってもらった唐の第2代皇帝・李世民のように本気でなれるかどうか、社長個人の倫理観によるところが大きいんですね。
株主の利益を極端に重視する米国型と八方よし的な経営を美徳とする日本型のどちらが優れているか、といった議論が喧しいのですが、そういった形式を整えるよりも、仏さまに魂を入れることこそ大切です、という身もふたもないところに落ち着いてしまいます。
ということで、株式投資を楽しむ投資家としては、間違っても「はらたいらに3000点!」みたいなひとつの銘柄にすべて張ってしまうような投資スタイルを採ってはいけません。月並みなオチですが、東芝みたいなスキャンダルは一定確率で起こるものだという前提で分散投資をしましょう、ということですね。
私は、祖父が日立の水戸工場で部長
をしていました。
日立には特別な思いがあります。
今、シーメンスで役員をやらせてもらい
複雑な思いでいます。
シーメンスと日立の差は僅かですが
その僅かな差は、余りにも基本的だと
思います。