事業戦略を立案する：その定石と戦略フレームワークの活用法
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注目のコメント
連載も第七回まで来ました。今回は事業戦略立案を教科書がどう扱っているのか、そして戦略フレームワークをどう理解すれば良いかを議論しています。代表的なものだけで80以上、まさに乱立ですね。これまでと異なり、正解や正論が少ない領域に来ましたので、後半では、持論も少し書かせて頂いています。コメント、感想、お待ちしています。^_^
追記:皆さま、コメントありがとうございます。いつも勉強させていただいています。感謝感謝です。戦略フレームワークという「ツール」を使うために、戦略パレットという「手法」が存在する。しかし、その戦略パレット（５つの戦略特性）による分類について「どの特性に当て嵌まるか」は、結局のところ「自身で」「主観で」決める必要がある。
表4に纏められている戦略の特性ごとの有効な事業環境の例も、「一般的にそうだろう」という一種の先入観。私はこの点について本末転倒であり、大変失礼ながら（昔の）コンサルティング会社による“まやかし”ではないかと考えます。
下記２つの記事で次のようにコメントしました。
「フレームワークは先人の知がつまったものなので非常に有意なツールだとは思います。しかしフレームワークというものは、１つの対象（事象/物事）を分析/整理する【切り口】を定型化したものでしかない。
フレームワークを知っておくことよりも何より大事なのは、自分が１つの対象(物事・事象)から何を導き出したいかを明確にし、どう切り込むべきか（どう切り口を持つべきか）をしっかり考えることだと思います。（極端な話、もしかしたら既存のフレームワークを使わない方が良いかもしれない。そんな場面に出会ったことはないけど）」
https://newspicks.com/news/1405572?ref=user_225356
https://newspicks.com/news/1378121?ref=user_225356
ですから、琴坂先生の「自分の方法論の骨格を保持することが不可欠」という点に同意です。
要は、目先の対象（事象/物事）の【構造】を理解するために（そして判断し、行動するために）、どのような【切り口】で切り刻むのが適切かということだと思います。適切に切り刻むことで、適切な課題を設定できれば、問題のほとんどが解決しているのも同じだとする所以だと。
加えて「行動するところまでを含めて思考法をつくり上げるべき」とすることにも賛同します。個人的に経営戦略論については「現実への適用」が課題と捉えていました。今回はその課題に対してひとつの解となる内容のような気がします。
一定以上の評価を得た作品群だけとはいえ、主なフレームワークや議論だけでも現時点で80種以上も存在し、また時代の要求から生まれたはずの最新のフレームワークが必ずしも全ての状況で最善の解決策を導くとは限らないために、本来ならいよいよ見通しの悪い「戦略の森」に迷い込みそうなところです。
そんななかで今回は「戦略パレット」の概念がとても面白く、勉強になりました（これは不勉強で知りませんでした）。
私の修士課程での専攻は「ダイナミック戦略論」を中心とした戦略論だったのですが、これは「適応的（Adaptive）」に分類されるらしく「予測困難性が高く、事業環境を変革することが難しい場合に、事業運営に柔軟性を与えることに有効性を発揮する」とのこと。まさに・・・と膝をうつ次第でした。最初はこの分類に頼って適用可能なフレームワークにあたりをつけてみるのもいいのかもしれません。
そのうえで「ある特定の戦略フレームワークを盲信するのではなく、まず、それが自社の置かれている環境に対して適性があるかを吟味すること」「重要なのは各人がそれぞれの方法論を独自に見出すことであり、乱立する戦略フレームワークや経営手法を、自分の骨格を彩るための具材として取り込むこと」、そしてそこで思考を停止せずに状況に応じて使用するフレームワークを修正や彫琢、拡張しながら現実に適用していくことが肝要なのでしょう。
（ちなみに個人的には経営学に軸足を置く人たちの間で、このように数多のフレームワークを分類するに止まらず、各種理論を因数分解・再構築して「綜合」する試みがもっとあってもよいと思っています）
なお今回の要諦は後半の「行動」なのだと理解しました。無数の戦略フレームワークについて、そのほとんどは「行動」まで踏み込んでいないとはまさにそのとおり。理論の「現実への適用」とは行動まで含めた現実への適用であるべきです。
今回は書ききれませんが、連載後半では折にふれて「行動」に関して掘り下げられるようですので、その際にでもコメントしてみます。
教科書のパートも含め今回も多くの学びをいただけました。
次回以降も楽しみにしています。
