ダイエーが陥っていた、想像以上に深刻な問題
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ご本人もお気付きになったかと思いますが、ダイエーで粗利を管理するのは非常に難しかったと思います。
これは小売の特性でもあるのですが、それを難しくしているのは本部の「お財布文化」です。
実際にベンダーからの仕入原価から一定を上乗せして、店に送ります(これを店着原価といいます)。
つまり本部で上乗せする部分はリベートなり販促費なりで、これは店舗利益でなく本部利益といい、本部でのお財布になります。このお財布は相場変動の穴埋めに使われたり、決算時の帳尻合せに使われます。そもそもこの上乗せ部分は商品毎に異なるものなので、経営陣も数字を全く把握できていなかったと思います。下手すれば商品部も把握していなかったでしょう。
つまり粗利管理をするには、この上乗せするお財布部分の基準を統一しない限り、「あの店舗/商品は粗利がよくない」と言っても無意味です。
余談ですが、これは言ってしまえば、店舗を信用していない小売の収益の作り方です。本部収益は店のロスに関わらず、モノが回れば発生するので。中で奮闘されていた人には失礼かもですが、産業再生機構がダイエーを扱った意義としては、時代の変化で成立しなくなったGMSという業態において、店を閉めながら軟着陸するという「事業の手仕舞い方」の先行事例となったことですよね。儲かる食品スーパーに特化できればよいがそう簡単にはいかないとすると、縮小によって傷を小さくするしかない。イオンのGMSもヨーカドーも今後その道をたどるしかない気もするので、その意味でモデルケースになった、という評価が妥当な気がします
実際の苦労が伺える記事。売上至上主義に関しては、色々考えさせられるところがある。売上というのは分かりやすい数値だし、成長しているときはそれをKPIとするのは良い場合もある。一方で、成長が鈍化したときにも追い続けて、かつ、「これは守らないとダメ」というのが組織内で明確に合意できていない中で負い続けると、追うために本来的にはとってはいけない手段を行う動機付けになることが、本件や不正会計の背景とかを考えていてもある気がする。まぁ、これは売上だけではないが、財務数値を追う場合は、定性面で歯止めをかける仕組みがあわさることが重要だと思っている。
