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ZARAと並んでワールドを取り上げている辺りが、目の付け所が非常に良いしラマン氏の日本通ぶりが良く分かる。
ワールドがスゴイと思うのは、創業の畑崎さんが卸ビジネスですでにモデルを確立し有数のアパレル企業だったところから、前社長の寺井さんが店頭から製造までをつなぐSPARCS構想を推進していき、会社の構成をすべてSPA型の全く別の会社に作り変えてしまったところ。海外展開もあると思いますが、ファストファッションの台頭、百貨店の没落などのあおりを受けて低迷してしまったことが現在に至った原因なんでしょうね
>日本はアメリカ人の「『立ち直りの早さ』を学んだほうがよいのではないか

この指摘は実に当を得ているように思います。
日本では、バブル崩壊後の金融危機から脱却するまで20年近くかかりました。
アメリカはリーマンショックから1年で立ち直っています。
メンタリティもあるのでしょうが、行政当局のスピード感の違いも大きな原因でしょう。
”お役所仕事を迅速に!”でありましょう。
日本の文化面は抽象度が高い議論でそうだなと思うのだが、それ以上にワールドのビジネスモデルなどを自分は調べたことがなかったので、それが勉強になった記事。需要予測について、可能なものとそうでないものを仕分けるというのは重要だと思う。分からないことも多いということを認識して、一方で変数を可能な限り小さくして、その変数に集中するというのは、現実のビジネスの執行においてとても重要。
若手ビジネスパーソンは必読。オペレーションを詰める素晴らしさと、一方で国内市場に集中しすぎることと、失敗を恐れること、の弱さと。日本企業の特徴が見事に見える。

ちなみにZARAは、グロービス経営戦略の題材に選ばれています。
失敗を「恥」と思ってしまう日本の文化からの脱却が必要だと最近強く感じます。
>多くの日本企業が、慎重になりすぎて、成長の機会を失っているのは大変残念なことです。日本には意識改革が必要ではないか、と感じています。アメリカのように、市場に通用しないもの、うまくいかないものは捨て去って、次へ進むべきです。
明暗を分けたのは「海外戦略」…これはアパレルのみならず、他の業界にも多く当てはまる。私が出た、内閣府の「規制改革会議」でも問題になったのだが、グローバルの舞台で価格競争に巻き込まれないためには、「値付けの妙」とアフターケアも含めた「高付加価値化」がポイントとなる。

その意味で、ワールドのSPAは確かにバブル後の日本では秀逸だったが、ファストファッション花盛りの現代では厳しいのだろう。
ちなみにワールドが国内でも苦戦しているのも、まさに価格(ターゲット)設定にあるとされ、実際私もそう思う。
個人的に思うのは、ワールドはPOSの定量情報からのクイックレスポンス。ZARAはそこにプラスして「試着したけど売れなかった理由」の定性情報を本部に送る。サイズの欠品を無くす事に力を入れているのは店頭での買い物体験の重視。海外戦略の違いだけが明暗を分けた訳ではないのでは。
日本のアパレルを取り巻く状況を見ていると、80年代から90年代頭の好況時に、次なる布石をいち早く打ったワールドが、その後の布石が乏しくて今にいたっている。似たような状況は、他多くのアパレルにも共通しているように感じています。

どの企業にも言える当たり前のことですが、ファッション業界は特に、新しい挑戦や試作を、他業界以上に積極的に打っていかなければならない分野。

売れ筋だけを追いかけてはいけない、でも売れ筋も押さえておかないと巨大ビジネスとしては成立しない。

自己矛盾を抱えた中で、経営がどう舵を切るのか。

もっと早くに、真の意味でのグローバル化を図ってこなかったのが根っこにあるのではないでしょうか。

その意味では、決して好きではないですが、ユニクロにはがんばって欲しいと感じています。
恥の文化が、逆にこだわりだったり、仕事の細かさ、規律に繋がっている部分もあり、切手も切れない関係だとは思います。strength finderじゃないですが、それを強みと捉えて、グローバルコンテストでどう勝ちにいけるかを考えた方がいいです。日本の質は、勝負できます。
日本企業には、「普通の人が力を合わせて大きなことを成し遂げるためのマインドやシステム」があります。改善の精神があります。それは日本人だけではなく、アメリカ人、インド人でも見習うことができる普遍的なものです。

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