中期経営計画という病が企業をダメにする
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理想論としてはわかるけど、今の激変してある環境の中で20年先を想定するのはなぁ。ある程度、生命力という基盤のある大きな企業ならともかく、ちっこい企業にとっては10年後を考えるのが精一杯というところ。でも積み上げで10年後を考えるのでなく、10年後の姿から逆算して3年後や来年を考えるべきなのは確か。
「筆者のポイントは、中期経営計画そのものがダメということではありません。今後20年、30年というぶれないビジョンがまず先にあり、それをベースに足元の現場に落として計画を作っていくところが、現場からの積み上げで目先の計画を作っていく日本企業との大きな違いといえるでしょう。」また、極端なタイトルつけましたね。内容的には、ビジョンないままに、作ることが目的化することが問題であって、中期計画自体は問題ではないと書いてあるがその通り。逆説的にいえば、作って安心してるような所は得てして作りっぱなしで実行に移らないので！「ダメにする」ほど悪さをしないというのが実態でしょう
ビジネスの時計も事業によって違うので一概には言えませんが(動きが早い業界は3年でも先過ぎるので)長期的な目指すものがあり、その中で3年をどう過ごすのかということの両面が必要なんでしょう
以前聞いたところだと、GEにおいては必ずその両面が問われるとのこと
記事のデュポンもそうなんでしょうが、その辺が仕組み化されているというのは、実際に機能していれば素晴らしいですね１．中計の期間が昔は５年、今は３年。これは、経営重心理論での固有周期に連動させるべき。短期サイクルの会社なら毎年（ある意味中計は不要、スマホやＮＡＮＤなど、中計にさく時間がもったいないし、却って行動を縛る）、１０年サイクルなら１０年でいい。また、社長の任期も、連動するのがいい。固有周期が２期くらい。
各社一様にやるというのがいけない。
２．中計の目的が、株価底上げもあり、実は繰延税金資産にも絡む。中計は、一般投資家というよりも、大手株主や銀行、会計士へのメッセージ。中計で、利益成長があれば、繰税への対策にもなる。
そこで、その中身だが、大きな利益をイメージするため、会計士がケチをつけられない事業にすることが鍵。
少し前の原発ならば、国の保証や支持があった。
半導体や液晶は市況変動が大きく、ＹＥＳともいえないが、絶対にＮＯともいえない。
ゆえに、こういう事業から撤退できない。
また、Ｍ＆Ａで期待をつなげたくなる
当然、社長は自分の正当性をアッピール。
今後、社外役員制度とかが重要になると、一層、中計はそういうふうになる。かっては、社内向けの共通認識であり、お祭りだったが。
