緒方 健介

社員が疲弊するから中期経営計画を止めます、なんてのは本末転倒だ。会社は基本株主のものである以上、物事は株主視点で判断すべきだ。味の素のようなオーナー企業でない会社は社長の任期はせいぜい4年だ。株主、投資家の観点からするとそんな社長に長期的ビジョンなんて語られても全く信用に値しない。まずは、3年くらいの中期経営計画でせめて何を目指すのかは明示してほしい考えるのは普通だと思う。問題なのはむしろ社員が疲弊するほど精緻さを求めるカルチャーではないだろうか。中計の件は単なる現象の一部であり、止めることで何の解決にもならないことを予言しておこう。

孫さんの手法はこれまでと変わっていない。つまりある会社に投資し、その投資先株式を流動化し（上場させる）、その大きな打ち出の小槌で得た資金でまた将来有望な分野に会社に他を凌駕するスピードと資金量で投資し圧倒していくというスタイルだ。レベルの違うわらしべ長者といってもよいだろう。過去の打ち出の小槌にはヤフーやアリババがあるが、今回はアームになっただけの話だ。昔直接ご本人から伺った「ベンチャー投資とはサケの放流と同じ。一部しか大きくなって戻ってこないから沢山の会社に投資する。目利きは難しいからね。」という話が頭から離れない。アームで得た資金をＡＩ分野に他社を圧倒するスピード、数と資金量を投資するという勝ちパターンが始まった。

カーニーのときに若い方だけどすごい方だなという印象でした。当時から寝ない方だなと記憶に残ってます。関灘さんのみならず同期の方々もその代はとても活躍されていらっしゃる印象がありますね。マッキンゼーやBCGとどう差別化していくのか外から見ていてとても楽しみです。社内だけでなく、外部に出向することを何年かに一回繰り返すことによりより速いスピードで経営人材を輩出できると思います。今後のご活躍に目が離せないですね。

簡単な話儲かってなかっただけですね。シンガポールにいるとわかるのですが、至るところに乗り捨てられて見栄えが悪いんですよね。暑いなか自転車漕ごうとも思わないしね。いずれなくなるんじゃないかな。

日本の銀行の強みは、その膨大な顧客ネットワークであり、そもそも競争力のある商品開発力などは今更望むべくもない。世界中から競争力のある商品を仕入れて売り子に徹するしかできないであろう。もしかして売り子だって人間よりAIロボットのほうがいいかもって？確かに売り子も相当高度な富裕層やトップ企業担当以外はほぼ置き換わる可能性はありますな。この先10年でメガバンクは今と全く変わった姿にならない限り生き残れないであろう。

本来ならメガバンクがやらないといけなかったポジションの会社ですね。バカにしているうちに東大京大の新卒が入るようになり、むしろメガバンクよりこちらの方が新卒の優秀な人間が入るようになった。メガバンクも給料体系考えないとね。

まあかなりのポジショントークですね。僕は社内のM&Aチームがしっかりとした弁護士と会計士、税理士を使いこなしながら前面にたって交渉すべきだと思いますけどね。うまく行っている会社で交渉をヒトに任せている会社なんかないと思いますよ。証券会社が詳しいのは株式市場の話くらいでバリュエーション、ストラクチャーについては会計士、弁護士、税理士だし、それよりさらにしっかりやらないといけないのはビジネスDDだと思いますけどね。同業者だからってなめてプロジェクション自社でやっているって会社は客観的にシナジー弾けず事業計画高め、結局高値で取り引きしやすいですけどね。アドバイザーより戦略コンサルをもっと活用したほうがいいと思いますけどね。

地銀の雄である横浜銀行と静岡銀行に囲まれ、ニッチなところに目をつけ急成長。ある程度上りきったところで事件発生。で事件処理が行われ、岡野独裁体制に批判が集まり、退陣。でたぶんこのあと横浜と静岡で買収合戦。やはり日本はエスタブリッシュメントが結局栄えるわけです。

銀行ではないってわさわさ協調する必要あるのかな。日本でも銀行じゃないしね。昔都市銀行の支店長は年収2000万円超えてたのにね。今じゃ大型支店しゃないと無理だろうな。

〜ゴールに手が届く狭いエリアでの圧倒的勝利と達成感が案外、ビジネスをする上でもっと重要な意味合い〜 まさにランチェスター戦略における弱者の戦略ですね。勝てるところに圧倒的なリソースを投入し、確実に勝つ。 商品、サービスについてはあるセグメントの人たちがそれを知ったらかなりの確率で購入者になってくれるものを作る。問題はそのあとそのあるセグメントの人たちに自分たちの存在に気づいてもらう必要があるわけです。 だれなか何を売り、どのように知らしめるか。これら全部に統一感がないと商売はうまくいかないですな。 改めて基本に立戻らせてくれるいい記事でした。