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【緊急】ストレス爆発!日本のマネージャーを救う3つの処方箋
Sakai Naoyukiハイロード・コンサルティング 代表社員
マネジメントの仕事は、①ピープルマネジメント、②オペレーションマネジメント、③プロジェクトマネジメント、④トラブルシュートの四種類があるのではないでしょうか?
組織で役職を持つ人は、①が重要であるにもかかわらず、慣れ親しんだ②に留まろうとする。新しい技術やビジネスの登場とともに③に取り組みたいのに、スキルが足りない。トラブルが発生して①②③の仕事が後ろ倒しになり、すこしでもリカバリーしようとして、長時間労働をして疲弊する。
こんな感じじゃないですかね?
①から④を組織の肩書きに集約することに無理があるのではないか、と感じました。
食べログ、裁判でアルゴリズム「異例」の開示 評価透明化なるか
Sakai Naoyukiハイロード・コンサルティング 代表社員
この裁判は論点がズレているのではないでしょうか? アルゴリズムそのものの問題ではなく、アルゴリズムの説明可能性ではないかと。
ターゲットから整理すると、
①食べる人
a. レビュアー
i. 一般
ii. インフルエンサー
b. 点数をつけるだけ
c. 見るだけ
②店舗
a. 有料
b. 無料
がいます。
②-a と②-b の差別化は、広告枠を出せるか、検索順位の変更と思います。
他方で①への価値提供は、大多数の①-c に可能な限り客観的な評価情報を提供することであって、恣意的にゆがめられた情報ではないはず。
②-a 有料店舗の期待はいい点数が経営に影響するのでコントロールしたいし、有料になっているから点数をよくしてもらえると期待したが、①-c への提供価値を考えると恣意的な点数の変更はやりづらい。
こういう構造なのかな、と思います。
本当の課題は、②-a の点数が下がったときに、コントロール可能な変数が何か、提示されていないことではないでしょうか?
食べログができるそうなことは、経営改善の情報を提供することでしょう。たとえば、
・直近N日で低い点数をつけたユーザのレビューを店舗に報告する
・平均以下のレビューと平均より大のレビューの違いを可視化する
・レビューには出さないけど、悪い評価をつけたユーザにフィードバックを求める
・荒れてしまいそうなレビューの、人的、もしくは、自動的な除去をする(点数は変えない)
とかですかね。
まあ、仮説に仮説を重ねた妄想ですけど笑
【核心】デジタル化とDXが決定的に異なる理由
Sakai Naoyukiハイロード・コンサルティング 代表社員
個人的にはDXという言葉が嫌いでして。
手段が語られるけど、なぜやるのか、何を変えるのか、が語られていないからです。
こちらのインタビューでは原体験にもとづく強力な「なぜ」があります。普通のサラリーマン社長では、DXにたいしてこれだけ強い「なぜ」を持てないのではないでしょうか。
ちょっと話が変わりますが、
DXは産業構造を変えないと後発や外部の参入者に負けてしまう、という危機意識から来ています。知識集約なビジネスモデルと労働集約なビジネスモデルの間には生産性に大きな隔たりがありますし、ユーザ体験も新しかったり別モノになったりすると思います。
おそらくDXで斯様な効果を狙いたいのでしょうけど、既存のアリモノがある中で別のビジネスモデルに作り変えることはおそろしく大変なように思えます。
中興の祖となるか、会社を衰退させた愚者と罵られるか。
大企業の経営者は難しい舵取りを迫られていると思います。
AIで革新素材は生まれるか? 次の50年をつくる「マテリアルサイエンス」最前線
Sakai Naoyukiハイロード・コンサルティング 代表社員
マテリアル・インフォマティクスの論文を乱読したことがありますが、あるフレームワークに基づいて情報を整理することが多いようです。アメリカの研究戦略もそのフレームワークが基本になっていました。
こう言う場合、バイオインフォマティクスでもありましたが、データを整理するメタ研究が進むことになると思います。続いてデータが足りない領域が見つかったり、横展開されたりしてデータが充実してきます。
一企業が独自のデータと知見を持っているにしても研究者の数の力にどの程度優位性を持てるのでしょうか。かなり戦略的に研究しないと独自のポジションを保てないのではないかと思います。
東証などに「報告徴求命令」 金融庁 システムトラブルで
Sakai Naoyukiハイロード・コンサルティング 代表社員
1日に売買を終日停止したのは英断だったと思います。
東証と同じかわかりませんが、昔の某取引システムの開発経験から推測してコメントします。
取引所では採番管理をしています。場が開いた状況で取引所がサーバを再起動すると、採番がリセットされてずれてしまうことがあります。
証券側のシステムで採番の辻褄を合わせないと、取引所から来た、価格、売買、相場情報のデータを正しく処理できません。この採番管理はミドルウェアで行っています。実地でズレを修正したことがあるのは開発時にテストした人です。運用して何年も経つと対応できる人は少なくなります。会社によっては、いないかもしれません。
二次災害を起こさないために終日停止して、翌日から再開するようにしたのは良かったと思います。
また、意外に思われるかもしれませんが、冗長構成にしていても切り替わらないことはあります。開発時に切り替えが正常にできても、運用がはじまって時間が経過すると、普段動かない切替の機器で故障が起きることが稀にあるのです。
対策としては、避難訓練のように、相場が閉まっているときに障害テストをするくらいでしょうか。この避難訓練も微妙なもので、わざわざ正常に動いているものに手を入れるリスクと、いざというときのために障害テストをするリスクの間にはトレードオフがあります。
結局のところ、リスクの取り方は好き嫌いの問題に落ち着くと思います。その後は障害対応を真摯にやるだけです。経営陣は、これまでのところで、ほぼ完璧な対応をしていると思います。
【実践】3ステップで理解。「AIの企画」を立てる方法
Sakai Naoyukiハイロード・コンサルティング 代表社員
実現性の評価は結構難しいものです。
例えば、大手クラウドベンダーのOCRは、サービスの想定外の使い方をすると、使えなくなることがあります。文字を横向きにしたり、取消線を無視したり、などなど。前処理でやれ、ということなんでしょうけど。
また、使えそうな技術に対して
「この間見たAIのニュースと似ているからできるんじゃない?」
「(経験がないのに)最近あれが流行っているからやってみよう」
と甘い見立てをすると、後でこけることもよくあります。技術の動向と水準(研究段階と商用段階)をはずしているためです。
たがらこそPOCをやるわけですが、企画の段階で実現の不確実性を握っておかないと後でもめます。でも、この不確実性を説明するのも難しいし、なかなか理解してもらえないことも多いのです。
現時点では、技術者だけでその対策をすることは難しいように思えます。技術・企画双方からホンネを引き出すファシリテーション力が必要と思います。
【読書】みずほ銀行、統合からの「苦闘」を振り返る
Sakai Naoyukiハイロード・コンサルティング 代表社員
イノベーションの理論に製品アーキテクチャ、すなわちすり合わせ型とモジュラー型のアーキテクチャ(設計方針)の話があります。自論ですが組織にも当てはまると考えています。
この記事を読んでの推測ですが、日本的なすり合わせ型組織が統合すると、文化や考え方の違いから、組織間のインターフェイスを結合できないのではないかと思いました。その結果、現状を無視してあるべきからシステムを描くことになったのではないかと。
DXやらデジタル庁やらいろいろ話題に事欠きませんが、システムだけでなく組織アーキテクチャの変更まで考慮しないとコケるのではないかと疑っています。
マスコミはもういらないトヨタ社長の「ロバの話」を考える
NORMAL
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