「事業計画はストーリーで語るべき」10X CFOがPEファンド時代に学んだ、 経営と現場のつなぎ方
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山田さんのコメントを見ながら、もう一回前回の記事と自分のコメントを見て、半年ほどの間で自分自身が読みながら感じたり思うことで、何が変わらない・変わったかを考えてみた。
【変わらない】
「事業計画はコミュニケーションツール」
・事業計画だから論理が大事
・コミュニケーションツールだから、ストーリー（受け入れやすいこと）が大事（端的には200行のスプシ、分からん！）
【変わった・新しく気づいた】
「ストーリーが連続しているうえで、単発でも連続でも成立するか」
・規模が大きくなると、どうしても論理・ストーリーが複雑になる
・そうすると、結局「事業計画はコミュニケーションツール」というのが難しくなる
・なんというか、小説とか漫画で、一話分だけでも面白いし、一方でずっと連続していても面白い。同じように、大きいストーリーとそこで一貫した論理があるなかで、小さいストーリー単体でも面白い（そして大きいストーリーと接続する論理がある）。そういうものを作れると、自分ごとの領域は深い理解と本気度が上がり、一方で全社の方向性とのざっくりした接続性で、自分ごとでない領域とも接続性を作れる
（・それが出来る論理構造とストーリーは、めちゃくちゃ難しい…）
本記事を昨年9月に出した後、「スタートアップの事業・人数規模だから出来て、自分たちにはできない」という潜在的な反応を先取りして企画を設計出来ていればよかったよね、という話が、この企画の振り返りで出てきた。
ユーザベースの共同CEOの佐久間も、下記のNPトピックスで現在進行形でユーザベースでやっていることを書いている。複数の事業を持ち、1000人以上の従業員がいるなかで、いかにスケール出来るかを会社としてもチャレンジ中。自分自身もそのなかで組織を率いる中で、メンバーから「全体とのつながりが何となく分かるようで分からない」といった話が出てくる（最近の記事に出ているリーダーの種類で言うと、自分は2nd lineリーダー）。
計画を作るリーダーはこれを接続してナンボ。またスケールするために大元のストーリーの質も大事。クリアである、面白い、そして接続しやすい仕組みが組織運営と併せて構築されているか。難しいチャレンジだが、楽しい。
是非下記と併せて！
組織と経営のデザイン
https://newspicks.com/topics/sakuma/
注目のコメント
この取材をいただいてから少し時間が経過し、この内容からさらに最近意識していることは、予実管理のフェーズに入る時に「予算の重要な財務数値やKPIに対して社内の重要な関係性がどこまで自分ごととして実績の達成・未達を本気で一喜一憂できているか」を予算の浸透度のパロメータとして使う、ということです。
この本気度が出ないということは、まだまだ予算作りの解像度やシンプルさ、ストーリーとしての伝え方が十分ではないという証拠なので、改善を繰り返す必要があると思っています。
上記の通り、スクラップ&ビルドが前提となるので、予算のロジックの再編成コストについては軽くしておく（あまり作り込みすぎない）のが基本かなと思っています。リーダーは複雑性をコントロールするために、常に複線のストーリーを用意する必要がある。
AがダメならB、その判断タイミングと判断基準は〜、というような。
そのような複線でのシミュレーションを行うにあたり、そもそも事業計画が複雑すぎてはダメで、リーダー自身がシミュレーターとして事業計画をいじれなくてはダメ。
複雑性のコントロールとシミュレーターとしての事業計画モデルはセットですね。
