【解明】「1→10」人材が持つべきスキルセットの構造
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新しい事業を常に生み、世の中に浸透させているリクルートに新規事業をグロースするためのロジックについてお話を伺いました。
新規事業提案制度が企業内で行われたり、新規事業開発が盛んになっていますが、グロースする事業は千三つ。ただ事業グロースの知見が溜まっていたり、頓挫した経験が積み重なっている企業ほど強いのだなと話を聞き、実感しました。
新規事業開発ローテーションではないですが、ジョブローテのように、失敗してもいいから打席に立つを持ち回りにするなどし、新規事業開発をすることを社内の常識にすると、そんな環境が生まれるのかもしれないと取材を通じて思っています。興味のある方は、ぜひお読みください。本記事はとても興味深いのですが、「リクルートの組織風土」の話ではなく、「大企業でいかにして新規事業をマネジメントしていくか」という普遍的なものであるように感じましたので、坂井の学びをまとめます。
実際に、記事内で書かれている内容も、渡辺さんが「いかに組織論理を理解して、繊細に進めているか」が描かれているように思います。
▼本論の学び
①「事業をマネージメントできる」という信用を得る
・新規事業の初期フェーズは、経営陣から見るとリスク×リターンのバランスが悪い
・さらに、「リターン」の証明性が低いために、「リスク」の部分を指摘されやすい
・それがゆえに、「リターン」を訴求するのではなく、「リスク回避しながら掘ってます」を論点に置いて、上手く交わしているのが特徴
②「マーケットサイズのウォッチ」
・「顧客の反応からしかマーケットサイズを逆算できない」という思想
・市場規模のデータではなく、積み上げ型で「こういうニーズが見えた」等で市場の開拓可能性も説明できる
・坂井の経験上も、営業活動を行うことで、新たな市場が見つかり続けることが多く、初期仮説と違うものが出てくる
③リスクプランの用意
・これは①と②に紐づいているものである
・「最初の想定は上手くいかない」という現実的楽観主義のスタンス＋「ifシナリオ」を複数用意するという現実的な行動の話と理解
▼他の学び
・さまざまな業界との豊富な顧客接点の重要性、初期の顧客接点はBtoBプロダクトでは特に重要
・当然、初期の販路/実績になることも重要であるが、「初期検証」が早まるためである
・ただし、営業接点狙いでCVCから資金調達をして、出資企業の営業の協力を依頼しても、営業担当者が非協力的である場合も存在する
・例えば、「本新規サービスを顧客に提案すること」で、既存顧客との信用性が弱まってしまう等のリスクがある場合は非協力である
・そのために、「営業接点があるか否か」ではなく、「協力したいインセンティブ構造があるか」という視点も必要
・一方で、組織をミクロに見ると、これは組織文化というよりも、「リスク回避志向が過度に強くなく、顧客の懐に入っており、協力的な既存事業の営業担当者」をひとりでも味方につけられるかにかかっている「 社内には起案止まりになった新規事業の資料が数多くあります。深く練られているもののその時々の時流やマーケットの状況によって、実現しなかった起案も多い。
こうした過去の起案の資料の中に、現在われわれが求めている情報が含まれていることがあるため、取り入れられる要素を探していきました。」
リクルートさんならではですね。成功に至っている事業が多いイメージがありますが、実現されなかったものも勿論多くあって、そこから学びを得てさらに新たな事業が生まれていく、さすがです！
