【藤江社長】サラリーマン社長流「強い日本企業の作り方」
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注目のコメント
味の素が最近、大変身を遂げている理由の1つは、西井前社長と藤江社長の経歴にあるのではないでしょうか。両者の共通点は、ブラジル味の素の社長を務めたこと。
藤江社長が打ち出す施策の多くには、人種が違う社員に囲まれ、消費者のし好や社会環境も全く異なる異国で経営トップを務めた経験が生かされていると感じています。
例えば、日本の冷凍食品の値上げ。フィリピンのトップだった時代に値上げで出遅れて痛い目にあった藤江社長は「値上げは波乗りと同じ」と言います。先に波に乗ったものが勝つ、というのを実感した藤江社長は安売りが常識だった国内冷凍食品の値上げを決断しました。
海外経験が豊富な藤江社長は、日本企業特有の課題を解決していけるのか。注目しています。藤江社長が社長就任して間もない頃、OpenWorkのデータに興味を持っていただき、分析と説明の機会を頂きました。耳を塞ぎたくなるような内容に対しても、真摯に向き合われていた姿が印象的でした。人的資本経営に本気で取り組んでいらっしゃる経営者だと個人的には尊敬しています。
清水さんもご指摘のように「横串の関係性の悪さを解決したい」という想いは、よく聞かれるなと共感します。
実際、横串＝部署間の連携が良くない企業と、とてもうまくいっていた企業の両方経験がありますが、大きい違いは横串がうまくいくようにしっかりと企業のバリューに盛り込みかつ、個人の評価制度にも繋げることが大事です。
つまり、他部署と円滑な関係性を築くことも、部署や個人のゴール設定にクリアに入っているかで、雲泥の差がでます。仕事をする上で、つい自分のカスタマーは一側面と思いがちです。例えば、部下の立場だと上司の指示で仕事をするので、上司が言われたことをやることで、上司=カスタマーと思うがち。
本来は、カスタマーは自分の周り360度にいる方々全てであり、他部署も自分の横にいる存在として、いかに他部署に素晴らしいカスタマーサービスをするかが大事で、仕事の一つです。この概念を浸透させるには、評価制度のゴール設定にしっかり組み込むことです。
横串の関係性が円滑な企業文化は、社員のモチベーション高く、楽しい職場につながりますね。
