ゼロゼロ融資返済で苦境の企業支援“事業再生を軸に” 金融庁
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資金繰りが回らなくなると、打つ手が限られるし、何より経営者の思考の幅が狭まることにより、益々経営が苦しくなる。
固定費を削減する。限界利益率を向上させる。売上高を上げる。シンプルに言うと、この3つ。
固定費を下げるのに、1番最初に出てくるのが社長の役員報酬の減給。接待交際費の削減。そのあとはどう人件費をコントロールするか？オフィス家賃は適正か？などなど、細かくみれば多々あるが、コスト削減策はやり方によっては社員のモチベーションを下げる。
限界利益率の向上のための、根幹は付加価値の向上＝競合他社との差別化戦略。ただ、一朝一夕で成し遂げられるものではない。経営者が24時間365日そのことを考え続け、顧客と向き合い、また、時には外部の人や情報もインプットしながら、トライアンドエラーを繰り返す中で、見出す。中小企業経営では特に経営者のマインド＝会社に反映されやすい。
もちろん原価率の低減策も検討すべきだが、根本的には付加価値向上だと個人的には思っています。
1番難易度が高いのが売上高を上げること。
金融機関は経営再建策で、向こう3年の売上計画で毎期10%増加、などの夢物語は信じていない。むしろ0%成長しか期待していない金融機関も多いとのこと。
売上高向上の根拠をどう示していくか？精緻なKPI設定やどこに、誰が、どんな施策をするのか、金融機関が納得する計画にする必要がある。
ここがまた、葛藤ポイントだが、金融機関が納得するものと企業の本質的な付加価値向上策は必ずしも一致しないこともある。
上記だけでも本当に大変だし、企業によって考慮しなくてはいけないことはもっともっとあると思う。それだけ様々なステークホルダーが納得出来る実体を伴う抜本的経営再建策を作るのは、忙しい中小企業経営者にとっては重しになります。
キャッシュが逆回転し始めるとあっという間に、手遅れになるので、思っている以上に早めに専門家に相談するなりして、動かれた方がいいです。
注目のコメント
なんという無茶振り。
元々は難易度5くらいでも頑張っていたのに、コロナ期間は裏技使っていいよ、って感じでガンガン進めていたら、最後に難易度が10になって、裏技はもう使えないけど後は任せたよ、って感じ。
前にも書きましたがコロナ融資で普段の限界以上の融資を借りていて、返済期間も特例で異例の長期に設定されている中で、コロナ融資の返済が始まって借り換えしようにも返済期間を伸ばすことが難しい状況。
最後はリスケで返済ストップするしかない状態。
そもそもコロナ前でも「事業性評価」を掲げて表面的な部分ではなく、事業を評価して融資をするように掲げて全くできなかったのに、それより苦しい状態で事業の評価ができるはずもなく、最低でも自力で営業CFはプラスに持っていかない厳しいのではないかと思います。
ただ、営業CFがプラスにできないような会社を再生すべきか問題はもちろんあるので、そういう意味では、致し方ないのかと思います。
個人的にはインボイスやら制度が複雑化していくし、労基法やらハラスメントなどの対応も難しいし、マネジメントコストも高まっていくし、M&Aで統合していって効率的な経営をしていくべきだと思っています。当然ではあるが、「企業の収益力改善支援」に注力する中小企業庁と方向性は同じ。金融機関はもちろんのこと、企業側がこうした動きにきちんと対応できるかどうかがカギを握りそう。一連の施策により、経済の新陳代謝がどこまで進むのか注目していきたい
緊急時対応であるがゆえ政府（信用保証協会）と金利補填を付けて事業性を見ることなく貸し付けさせて、コロナ禍中というのに倒産は歴史上稀に見る少なさになっていましたからね・・・ コロナ禍が始まって既に３年以上経ち、日本経済は普通に回っています。然るべき生産性と先見性を持つ企業は自力で立ち直っていて然るべし。
そんな中、「取引先と積極的にコミュニケーションをはかりながら経営悪化の兆候をできるだけ早く把握し、経営改善計画の策定や事業再生に向けたメニューの提案など金融機関に期待されるコンサルティング機能を発揮するよう促していく」という平時でも当たり前のことをなぜわざわざ方針として持ち出すか。倒産急増の責任を問われた時の申し開きのためとまでは思いませんけれど・・・ 政府保証と金利補填に乗って闇雲に貸し付けた責任があるとはいえ、お前らが指導しなかったから倒産が増えたと追及されるなら、金融機関も大変です (・・;
