日立、全グループ37万人ジョブ型に 海外人材抜てき
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果たすべき職務を定義して雇用するジョブ型は、約束された職務が果たせなかった時には解雇される、というバーター関係で成り立ちます（典型的な日本型雇用では、職務を定義しない代わりに異動は自由に命じられ、かつ、約束された職務はないので「職務ができていない」という状態が余程のことがない限り起きえず、解雇ができないという関係になります）。
ジョブ型の方が、従業員たちのキャリア形成が容易になりますし、マーケットにおけるジョブの価値が明確なので給与も上がりやすいという関係になり、また、転職もしやすくなります。
他方で、ここで問題となるのは、まずは使用者がそうは言っても便利に配転権を保持したいと思ってしまうこと(それはただの日本型雇用)と、ジョブ型を貫徹しても結局裁判所の無理解により解雇が否定されることでフェアネスのバランスが崩れることですね(そうなると結局日本型雇用による運用をせざるを得なくなる)。
日本型雇用は社会保障とも絡み合い、日本人の価値観や日本社会を規定していると言っても過言ではなく、これを変えることは容易ではありませんが、他方で経済の長期停滞の原因とも言われています。日立の取り組みに注目しています。私たちもジョブ型に人事制度を刷新しましたが、言うのは簡単ですが変革中は色々大変です。例えばジョブはどのレベルまで細かく分けるのか？も焦点の一つです。例えば営業職という職種やジョブは一見適切なようで、海外営業・法人営業・代理店営業などでもやることは全然違います。法人営業でも1社に対して様々なソリューションを提案できるアカウント主導型の営業なのか、特定のプロダクトを不特定多数のターゲットに営業するプロダクト主導型の営業でも、求められるスキルが何かは全然異なるため、評価を見誤ってしまうこともあるかもしれません。
とはいえ、細かくすればするほど柔軟性がなくなるため、企業によってどの程度にするのか、その匙加減が求められそうです。日立は事業構造改革でも日本企業の中では先進的な会社です。ここ数年の一連の上場子会社の大胆な売却と注力分野での大型買収は目を見張るものがあります。この39万人のジョブ型導入も日立ならではの大胆な施策だと感動すら覚えます。
ある意味幸いなことに日本企業の賃金水準はグローバルの比較して現在低水準にあります。海外企業と同じような労働生産性が実現できれば賃金を上げる余地はあるということです。一方で、従業員のスキルとポジションのマッチングでいうと余剰人員も多いと言わざるを得ない。
年功序列・終身雇用の問題は、やる気の無い社員であってもクビにできないこと。これまで通りの年功序列賃金体系でいいと思うやる気の無い人にはグローバルには低水準の年功序列賃金を引き続き払ってあげる。あるいはミスマッチなスキルの従業員を抱えていても社内モラルが下がるだけなので、早期退職制も勧める。やる気のある従業員にはジョブ型にして成果給を上げる、又はリスキリングの機会を積極的に提供し、より高い賃金体系のポジションへの異動を可能にする。そうしたことが望まれると思います。
以下TOPICSを投稿してみましたのでご覧ください。
https://newspicks.com/topics/monden/posts/21
