部下に「給料上げて」と言われたら
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「リーダーは、自分には昇給の決定権限がないこととその理由を正直に話すべき」 （＠＠。
伝統的な日本企業とジョブ型雇用が徹底した米国流の企業で大きく異なるのはこの点であるように感じます。
真っ白な新卒を採用して年次横並びで人材を育て、終身雇用を前提に組織横断的に配置する日本型雇用では、組織全体の処遇の統一性が重要です。所属する部門と仕事で給料と昇進が大きく違ったら柔軟な転勤に支障が生じますから、現場のリーダーの役割は部下を相対的に評価して、人事部に昇給や昇進を具申するところまでに止まります。最終決定は申請を受けた人事部が、全社のバランスを見ながら中央集権的に決めて行くのです。だからリーダーは、自分は君を評価して頑張っているが人事部が、といった言い訳も可能です。
ジョブ型雇用が徹底した職場では、職務内容と雇用市場を睨みながら部下の給料を決める権限を現場のリーダーに相当程度与えておくのが普通です。そうでないとリーダーは、任された業務を遂行するのに必要なスキルを持つ人材を柔軟に揃えることが出来ません。会社が業務命令で従業員を転勤させることは原則としてありませんので、組織横断的に処遇を統一する必要性は薄れます。こうした組織で現場のリーダーに求められるのは、組織を活性化し業績を上げ、部下に配分する十分な賃金原資を確保することです。部下は、リーダーが確保した賃金原資の中で自分の給料を決める権限を持つことを承知していますから、自分は君を評価しているが会社と人事部が、といった言い訳は効きません。
自分の会社の仕組み次第で給料アップを求める部下との対峙姿勢は変わりそう。とはいえ①準備をしておく、②オープンになる、③正直に対応する、④個人差に理解を示す、と言う諸点は同じです。興味深い記事でした (^^)言われたら、という設問自体が滑稽というか、アジアで経営をしていると、言われない事がありません。
ベア無しとか、今回は業績を鑑みて昇給は勘弁してくれとか、デフレ日本ならでは。日本人の給料が何故上がらないか問題、日本人が大好きなその議論もこの点を考えればわかりやすい話。給料上げてと言われる前に、一緒に上げていこう（というか昇進をしていこう）という話をする。
国の間の違いはある。自分が見ているチームでも、海外のチームはよりこういう話をする。特にシニア・リーダーになるほど昇進するにあたって、どうしても要件は抽象的になる（そしてそういう人財は労働市場での価値も高い）。本人の行動量としてこれをやったではなく、完全にはコントロールできない本人以外のメンバーも率いて目標を掲げて達成するといった不確実性を伴うもの、またその目標も説明可能性（定量的なモノと意義的なモノもあり、特に後者は一定の信頼蓄積も必要）が求められる。
昇進は設定した期待値が満たされている、超えているか、そしてそれに再現性があるか。だから普段からのコミュニケーションでそこが概ね一致していることが重要だし、相互の期待値に対してそれを実現する機会があることも重要。機会を与えるまでに至らないスキルレベルであったり事業タイミングであれば、そこを話して期待値を修正することも必要。
機会を実現するなかで課題があれば、そこを支援したり、上手くいかなった時の振り返りを一緒にして（失敗も成長のためにめちゃくちゃ重要）、成長につなげる。成長を続けていれば、当初期待したタイミングではないかもしれないが、昇進できる。
部下が伸びれば、部下の給与が上がり、部下の機会も広がり、部下は喜ぶ。
上司としては、部下が喜び、部下の成長でより強いチームになり、上司から手離れできる仕事が増え、上司としてその時間を別のところに充てることで見る領域の拡大や新しいチャレンジを出来る機会の拡大になる。それが成功すれば上司の給与も上がるし、そのチャレンジに関わる部下も喜ぶ。
部下の成長と成果を伴う給与上昇は、良いことばかり。
