GAFA自身はどうやって人材流出を防いでいるのか？アマゾンがあえて解雇通告するワケ
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リテンションには、企業のブランド戦略が大事だと思っています。ブランド力が高い企業で実績を残すほど、（現実的には・・）ビジネスパーソンとしての市場価値は上昇しやすい為です。
具体策は色々ありますが、企業や部署単位での目標を”No1”に設定する戦略は有効です。ポイントは、独自の定義における”No1”で良いという事です。
広い範囲でTop5を目指すより、狭い範囲で「あくまでも」”No1”を目指す方が、ブランド力（及び従業員のロイヤルティ）に効果があると思います。
注目のコメント
アメリカは、スペシャリストで、ジョブ型採用で、ジョブディスクリプションがしっかり決まっているから、次の日からすぐに即戦力・・・というのは、やはり幻なんですね。
日本も何かと言うと「雇用流動型」になれという論調は強いのですが、日本の「企業内特殊的能力」で育成された人材が、転職してすぐに使い物になるかといえば、しっかり「中途人材が活躍できる職場」でなければ無理。例えばトヨタでもホンダでも使える技能を持っているかというと、なかなか難しい。
「日本と違ってスペシャリスト中途採用が当たり前の米国でさえ、雇用した社員が使い物になるには最低数か月のトレーニングが必要で、教育期間中の生産性が落ちる。」人材の入れ替えに積極的。
特に部門の責任者など、高いポジションの人。
僕がAppleに入ってすぐ、ディレクターを切れと言われました。しかし、まだ自分で彼のポテンシャルを見極めてないからと断りました。いま彼は、ある部門の日本代表して活躍しています。
高いポジションは、期待が高いので厳しく見られます。責任を問われにくいポジションの方が、在職年数は長くなる傾向がありますね。アメリカのSEはプロジェクトを渡り歩いてスキルアップし、非常に高給である、という憧れが日本人SEにはあると感じています。そんな思い込みを正す現実の一例として、大変興味深い記事でした。
> 米国にみられるような高い人材流動性はよい人材を見つけやすいメリットがあるが、実は多大な非効率性と金銭的・機会的な損失をもたらす非効率の源泉でもある。
日本の比ではない短期サイクルで退職と採用が繰り返えされる。その不安定さからくる経営者の精神的負荷を想像すると、恐ろしいものがあります。
