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少々斜めに見すぎているのかもしれませんが、肝心の内容よりも、仮想競合を真正面から否定しに行くマーケティングのスタイルが斬新だなと思い、どうしてもそちらにばかり目が向いてしまいます。周囲からも同じような声をよく耳にしますが、みんな考えることは一緒なんでしょうね。
後発としては正しいポジショニングなのかもしれません。

タクシー車内を巡る要潤と役所広司による代理戦争がどう発展するのか気になるところですが、そもそも対象とする顧客の社風が全く異なるのかもしれませんね。
キラキラ系の会社もあれば、オラオラ系の会社だってあるわけで、会社の数だけマネジメントスタイルもあって然るべきなんでしょう。

それはそれとして、一般論ですが、少なからぬスタートアップの広告が、ともすると顧客以上に投資家や資本市場の方を向いていやしないか、なんて話を先日もしていたところでした。
要潤さんのCMでもおなじみ、「識学」。
一見、今の風潮に逆行しているような
組織マネジメントメソッドですが、
安藤社長の話を伺っていると
想像以上の腹落ち感がありました。

「フラットな社風です」と謳っている会社でも
マネジメントサイドと現場の意思疎通による
「壁」の話をよく聞きます。

「悩んだら初心に立ち返る」ではないですが、
リーダーの悩みを解決するヒントが「識学」に
隠されているかもしれません。

賛否両論あるかと思いますが、
皆さまのご意見、ぜひお寄せください!
最近日本交通のタクシーに乗ると動画広告には識学の要潤さんとモチベーションクラウドの役所広司さんが交互に現れます。
黄緑、赤、黄緑、赤・・。自分は選挙期間中のアメリカにでも来てしまったのか(笑)。

それはともかく、例えば1つのプロダクトをとにかく売って来るというビジネスを展開している会社には正直馴染む可能性があります。一方でGoogleのような主戦場は知的産業でありアジェンダ設定がしっかりしていて、社員皆が前を向いて走っているような会社ではむしろ生産性の鍵は心理的安全性という結果も出ています。

この辺りは会社の成長段階やビジネスモデルによっても変わってくるのでしょうが、体罰のない優しい教育が尊ばれはじめた時代に、石原慎太郎さんの言説がかえって支持されるように、「フラットな組織」「社員のモチベーションに配慮」に疲れた経営者には福音に聞こえてしまうという部分もあるのかもしれません。

組織ですので規律はあって然るべきだと思いますが、識学を曲解し人を人とも思わないようなマネジメントを行う経営者が出てきて欲しくないなとは思います。(これは識学のせいではないですが)
最近話題になっている組織論やマネジメント論とは一線を画す内容で刺激がありました。確かに!と思う部分もあります。

ただ一点だけ、まだ自分のレベルでは理解できていないところもありました。

以下引用
“その場で部下に腹落ちさせてモチベーションを上げてもらおうとか、意見を尊重するといった考えは不要です”

好かれようとは思っていませんが、納得感を醸成する働きかけはしていますね。納得して自らの意思でやると決めるプロセスが大切かなと思っています。実行力や責任感の醸成に繋がるのかなと。

ただ、この自分の意見や感情も含めて納得する必要もないということなのか…。
結局規模によりますよね。

組織に権威(上司の指示を部下が実行する契約)が必要なのは、分業による作業と情報(シグナル)効率化が一定の規模を超えると優位になるからです。

「今風」なのは、単に小規模なスタートアップのカルチャーを指しているに過ぎないと思います。


" 「スキルが不十分なスタッフが多い」とか「レベルが低い」などと評論家的に自組織のことを答えるリーダーは、「自分は優秀だけれど周りがダメ」という意識が強く、当事者の認識に欠けています。
中でもピカピカの経歴や実績を評価されて中途入社した管理職は特に、会社を外から評価するような目線を持っていて、自分の立ち位置を完全に間違えています。
リーダーの基本認識がこれでは、組織は絶対に変われません。"

(゜゜)(。。)(゜゜)(。。)(゜゜)(。。)(゜゜)(。。)


安藤さん同い年、、、。なぜ「識学」と言うんでしょうね。

社員に嫌われたくない社長ってもうダメですね。
導入する組織を間違えると組織が崩壊しかねない劇薬だと思うので取り扱い注意で。

確かにベンチャーでもこの例にあがってるような光通信タイプの回線売ってます的な組織には適合するのかと思います。

そもそも、学問であることを誤認させるようなネーミングと、臨床での成果を繰り返すだけで学術的な引用が何もなされていない時点で不信感しか持てないですね。(代表が出会い、とありますが、そもそもの創始者は誰なのでしょうか、、、??)
いまベンチャー業界で話題の識学。原理原則に基づいてマネジメントや組織運営が行われると経営者も社員も迷いがなくなり結果が出ますね。

ーーー
岩井 それでも、識学の効果を認めざるを得ない雰囲気が生まれてきました。なにしろ、識学を導入した部署の単月の利益が、識学導入の3カ月後には約3倍になったんです。
成果を実感できた社員が「推進派」に回り、単なる偶然だと言い張る「アンチ派」とに分かれだしましたね。
安藤 最初は全員がアンチだったのに、オセロの石みたいにパタパタと変わっていくのが興味深かったですね。おもしろいのは猛反発していた人ほど、「超推進派」になったことかな。
いわゆる軍隊式マネジメントのように思えて100%無理だなーと思ったのですが笑、タイトルがミスリーディングな気もします。
マネジメントは相手や局面によって必要な機能が様々にあり、フラットな組織で欠けがちだった機能を逆に重視したのが、識学なのかなとも思います。

ただ、本来マネジャーは様々な状況に応じたマネジメントができるようになるべきだと思いますし、何より部下一人ひとりの成長に向き合うことが、マネジャーの第一要件だと思っています。そうしないと事業・組織の成長がないので。

その点、識学の手法を取り入れてマネジメントが思考停止になると、短期の効率向上はあれど、長期の組織成長には繋がらないと思います。特に事業を作れる強い個が育たない構造に陥る気がします。あくまで推測ですが。
社長やマネージャーの思考が変われば会社全体に波及するのが識学なので、3ヶ月で売上3倍になるというのがあるのは理解できるし、その方法論はぜひ多くのスタートアップに知ってほしい。あと社長やリーダーが迷わなくなるのが良いですね。識学しろ。

>識学を導入した部署の売り上げが3カ月で3倍に
──具体的にどのように識学を導入していったのでしょうか。
安藤 まずは、あいまいだった一人ひとりの責任範囲の明確化と目標を設定してもらいました。
上司が部下一人ひとりに対し、求める成果と役割を設定し、部下がそれを実行し、上司が評価し新たな目標を設定する、という作業をひたすらグルグル回しました。
指揮系統も明確にして、仕事の相談や報告を含めたコミュニケーションは、直属の上司だけに限定しました。
岩井 それまでは毎日、一人ひとりに「調子どう?」「頑張ってるね」などと声をかけて回っていたのも、全部やめました。直属の上司を飛び越えて社長と日常的にコミュニケーションしていると、誤解が生じやすいと言われたので。
──社内の雰囲気がまるで変わりますよね。反発はありませんでしたか。
岩井 その部署だけが違う会社みたいになりました。和気あいあいとしたサークルのようだった職場で、急に一人ひとりの役割と責任を明確化されたわけですから、「厳しくなった」と辞めていく人も出ました。
安藤 みんなの味方だった優しい社長を、急に遠い存在にしたんですから、猛反発でしたよ。

岩井 それでも、識学の効果を認めざるを得ない雰囲気が生まれてきました。なにしろ、識学を導入した部署の単月の利益が、識学導入の3カ月後には約3倍になったんです。
成果を実感できた社員が「推進派」に回り、単なる偶然だと言い張る「アンチ派」とに分かれだしましたね。
安藤 最初は全員がアンチだったのに、オセロの石みたいにパタパタと変わっていくのが興味深かったですね。おもしろいのは猛反発していた人ほど、「超推進派」になったことかな。
反発していた社員ほど、理解者になる
沢山の企業がドキッとする内容ではないでしょうか。

社内で週に一回1時間程度行う定例会議があり、大した内容でもないので、私は毎回自宅からリモート参加して、スピーカー最大にしながら別のことをしているのですが、毎回律儀に参加している年配社員が、毎回何かしらの発言をしていることに気付きました。大抵どうでも良い話で、周りの人はペースを乱されて困っています。そこで、”律儀に参加するの面倒くさくないですか?”という意味を含めて「毎回何かしら発言されてますね」と話したかけたことがあるのですが、そこで年配社員は「やっぱ会議は発言しただけ評価されるからね」と笑顔で答えてくれました。自分の”毎回必ず発言する”という行動がマイナス評価だということに気づかず、むしろ評価されていると思っていることがわかり、驚きましたね。

要は、会社はどんな人を評価するということを不明瞭にしすぎていて、それが生産性やモチベーションの低下に繋がっているのです。ハッキリと「残業時間を最小限にして、期初に設定した目標を定量的に超えたら評価高くします」と言えば良いものの、余計な判断や私情を挟むから上手くいかなくなる。社内にダイバーシティーが生まれるほど、価値基準が増えてしまうかもしれませんが、企業から見た”こう働いて欲しい”という人間像はある程度固定出来る筈なのです。基準に多様性は不要で、プロセスに多様性を認めれば良いだけかと思います。
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